Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, ngành dệt may Việt Nam đóng vai trò là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn hướng về xuất khẩu. Đối với Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú (PPJSC), một doanh nghiệp có quy mô hơn 8.500 lao động cùng hệ thống 17 đơn vị sản xuất trực thuộc, hoạt động kinh doanh đang đứng trước những bước ngoặt phát triển mang tính chiến lược. Doanh thu của công ty có tới hơn 90% đến từ thị trường xuất khẩu, tạo ra sức ép cạnh tranh gay gắt từ các quốc gia trong khu vực như Trung Quốc, Bangladesh, Ấn Độ và Indonesia về chi phí nhân công, thời gian giao hàng cũng như chất lượng sản phẩm.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh và khắc phục các nút thắt nội bộ của Phong Phú trong giai đoạn thị trường toàn cầu có nhiều biến động khó lường. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, phân tích toàn diện môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh tối ưu cho công ty đến năm 2030.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh hàng Jeans tại các cơ sở ở khu vực miền Nam, miền Trung và quan hệ xuất nhập khẩu với các thị trường trọng điểm như Hoa Kỳ, Châu Âu và Châu Á. Dữ liệu thực trạng được thu thập và đánh giá chi tiết trong giai đoạn 2013 - 2017, đồng thời dự báo các mục tiêu phát triển dài hạn đến năm 2030. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp chuyển dịch mô hình từ gia công đơn thuần sang chuỗi giá trị tích hợp, hướng tới mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu trên 14% và khẳng định vị thế Top 5 doanh nghiệp dệt may hàng đầu Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, kế thừa quan điểm của Alfred Chandler (1962) về việc xác định mục tiêu dài hạn gắn liền với phân bổ nguồn lực, kết hợp với tư tưởng của Michael Porter về việc định vị khác biệt để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Khung phân tích chiến lược được xây dựng đồng bộ qua ba cấp độ quản trị: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và chiến lược cấp chức năng (R&D, marketing, nhân sự, tài chính).

Quy trình hoạch định chiến lược được vận hành dựa trên mô hình ba giai đoạn của Fred David (2006): giai đoạn nhập vào (sử dụng ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh), giai đoạn kết hợp (sử dụng ma trận SWOT) và giai đoạn quyết định (sử dụng ma trận QSPM). Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ các khái niệm cốt lõi trong chuỗi giá trị dệt may gồm 5 công đoạn: cung cấp nguyên liệu thô, sản xuất sợi dệt, may thành phẩm, xuất khẩu và phân phối thương mại; đồng thời phân định rõ 4 phương thức sản xuất chính gồm CMT (gia công thuần túy), FOB (mua nguyên liệu, bán thành phẩm), ODM (tự thiết kế và sản xuất) và OBM (sản xuất dưới thương hiệu riêng).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng trên nền tảng phương pháp luận quy nạp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên của Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú giai đoạn 2013 - 2017, các ấn phẩm phân tích ngành của Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) và Quyết định số 3218/QĐ-BCT của Bộ Công Thương về quy hoạch phát triển ngành dệt may Việt Nam tầm nhìn 2030.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên sâu và điều tra thực tế với cỡ mẫu gồm 15 chuyên gia, bao gồm thành viên Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, trưởng các phòng ban chức năng tại Phong Phú cùng các chuyên gia đầu ngành thuộc Vinatex. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo độ tin cậy và tính am hiểu thực tiễn sâu sắc về ngành hàng Jeans. Dữ liệu sau đó được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả và lượng hóa trọng số thông qua hệ thống thang đo từ 1 đến 4 điểm trong các ma trận IFE, EFE và QSPM, giúp xác định khách quan mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược trong mốc thời gian từ năm 2018 đến năm 2030.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả sản xuất kinh doanh của Phong Phú giai đoạn 2013 - 2017 ghi nhận sự tăng trưởng ổn định về quy mô sản lượng và doanh thu nhưng biên lợi nhuận lại có xu hướng suy giảm. Tổng doanh thu tăng 14,46%, từ mức 175,6 triệu USD năm 2013 lên 201,0 triệu USD năm 2017; trong đó kim ngạch xuất khẩu chiếm 195,3 triệu USD (tương đương 97,16% tổng doanh thu). Sản lượng hàng xuất khẩu tăng trưởng 30,69%, đạt 24,7 triệu sản phẩm vào năm 2017. Tuy nhiên, tổng lợi nhuận của doanh nghiệp lại giảm 7,78% do biến động giá cả nguyên vật liệu, áp lực lạm phát và việc trích lập ngân sách 25 tỷ đồng để đầu tư hệ thống xử lý nước thải đạt chuẩn môi trường.

Thứ hai, cấu trúc tài chính của công ty thể hiện sự lành mạnh nhưng tiềm ẩn rủi ro trong quản trị vốn lưu động. Tổng tài sản năm 2017 đạt 6.831 tỷ đồng, tăng 26,48% so với mức 5.401 tỷ đồng năm 2013. Vốn chủ sở hữu đạt 4.779 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng chi phối 69,96% tổng nguồn vốn, tạo nền tảng tự chủ tài chính vững chắc. Mặc dù vậy, tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng tới 75,70% (5.171 tỷ đồng), trong đó các khoản phải thu ngắn hạn và hàng tồn kho còn ở mức cao do hình thức bán hàng FOB tạo độ trễ trong chu chuyển dòng tiền.

Thứ ba, nguồn nhân lực của công ty có quy mô lớn với 8.500 người, trong đó lao động nữ chiếm 75% (6.375 người). Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học đạt 8,84%, là mức tương đối khả quan trong ngành dệt may nhưng lực lượng nghiên cứu thiết kế mẫu (R&D) và quản trị chuỗi cung ứng quốc tế vẫn còn thiếu hụt trầm trọng.

Thứ tư, phương thức sản xuất của công ty còn phụ thuộc vào các hợp đồng FOB và CMT, trong khi phương thức có giá trị gia tăng cao như ODM và OBM mới chỉ chiếm tỷ trọng khiêm tốn khoảng 2% đến 3%, chưa khai thác hết tiềm năng của chuỗi sản xuất khép kín.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh chân thực thực trạng ngành dệt may Việt Nam khi khâu dệt nhuộm và hoàn tất vẫn là nút thắt cổ chai lớn. Việc phụ thuộc vào nguồn vải nhập khẩu (toàn ngành nhập khẩu tới 9,4 tỷ USD vải năm 2016, riêng từ Trung Quốc chiếm 49,5%) khiến các doanh nghiệp như Phong Phú chịu sức ép lớn về chi phí đầu vào và thời gian đáp ứng đơn hàng. Sự sụt giảm lợi nhuận của công ty trong giai đoạn 2013 - 2017 cũng tương đồng với xu hướng chung của ngành dệt may thế giới khi đối mặt với tình trạng dư cung cục bộ tại thị trường các mặt hàng Jeans phổ thông.

Trong báo cáo phân tích, dữ liệu tài chính và sản lượng có thể được trình bày trực quan thông qua biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng để minh họa rõ nét sự đối lập giữa tốc độ tăng trưởng doanh thu (14,46%) và mức giảm sút lợi nhuận (-7,78%). Đồng thời, một bảng cân đối cấu trúc vốn giai đoạn 3 năm 2015 - 2017 sẽ giúp làm nổi bật tỷ trọng 69,96% vốn chủ sở hữu và sự dịch chuyển của các khoản nợ ngắn hạn.

Kết quả phân tích ma trận QSPM khẳng định rằng việc Phong Phú tiếp tục theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung kết hợp hội nhập dọc thuận chiều là hoàn toàn phù hợp với định hướng quy hoạch của Bộ Công Thương và tận dụng tối đa lợi thế từ các hiệp định thương mại thế hệ mới như CPTPP (thị trường nhập khẩu 40 tỷ USD) và EVFTA.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và QSPM, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm đến năm 2030:

Thứ nhất, chuyển dịch mạnh mẽ phương thức sản xuất từ CMT/FOB sang ODM và OBM. Mục tiêu nâng tỷ trọng đơn hàng ODM lên mức 15% - 20% vào năm 2025 và đạt 30% vào năm 2030. Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Nghiên cứu và Phát triển (R&D) phối hợp cùng Phòng Kinh doanh đầu tư thiết kế mẫu mã độc quyền, tiếp cận trực tiếp các nhà bán lẻ quốc tế tại Hoa Kỳ và Châu Âu nhằm gia tăng biên lợi nhuận lên trên 12%.

Thứ hai, hoàn thiện chuỗi cung ứng khép kín từ sản xuất sợi, dệt thoi denim đến may và wash hoàn tất. Doanh nghiệp cần mở rộng liên kết với các nhà máy trong hệ thống Vinatex để chủ động nguồn nguyên phụ liệu nội địa, phấn đấu giảm tỷ lệ vải nhập khẩu xuống dưới 40% trước năm 2025. Phòng Mua hàng và Khối Kế hoạch chịu trách nhiệm kiểm soát định mức nguyên vật liệu và tối ưu hóa thời gian giao hàng.

Thứ ba, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ hiện đại và chuyển đổi số trong quản trị sản xuất. Triển khai đồng bộ 100% phần mềm quản lý Fast React tại 17 đơn vị sản xuất, mở rộng lắp đặt hệ thống Robot phun PP Spray tự động nhằm tăng năng suất lao động từ 15% đến 20% trong giai đoạn 2018 - 2023. Phòng Công nghệ thông tin chủ trì xây dựng đề án doanh nghiệp số toàn diện.

Thứ tư, tái cơ cấu quản trị tài chính và mô hình tổ chức. Hội đồng quản trị và Phòng Tài chính Kế toán cần tối ưu hóa chính sách tín dụng thương mại, kiểm soát các khoản phải thu ngắn hạn dưới mức 15% tổng tài sản, giảm áp lực nợ vay ngắn hạn. Đồng thời thực hiện phân cấp phân quyền rõ ràng theo từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) để giải phóng áp lực điều hành cho cấp lãnh đạo cao nhất.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, ban lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp dệt may xuất khẩu có thể sử dụng công trình này như một tài liệu hướng dẫn thực tế để rà soát, đánh giá lại mô hình kinh doanh và áp dụng các ma trận hoạch định chiến lược (EFE, IFE, SWOT, QSPM) trong việc xây dựng lộ trình phát triển dài hạn.

Thứ hai, các chuyên viên phân tích thị trường và hoạch định chiến lược ngành hàng thời trang có thể khai thác các dữ liệu về chuỗi giá trị dệt may, phương thức chuyển đổi từ gia công CMT sang ODM/OBM và các rào cản kỹ thuật quốc tế để áp dụng vào các dự án mở rộng thị trường.

Thứ ba, học viên cao học, giảng viên và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế quốc tế có thể tham khảo luận văn như một case study học thuật chuẩn mực về việc vận dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng để giải quyết bài toán quản trị thực tiễn tại một doanh nghiệp quy mô lớn.

Thứ tư, các nhà đầu tư tài chính và đối tác thương mại quốc tế có thể nắm bắt bức tranh toàn cảnh về năng lực vận hành, cơ cấu tài sản và tiềm năng tăng trưởng của phân khúc sản xuất hàng Jeans tại Việt Nam trong bối cảnh thực thi các hiệp định thương mại tự do.

Câu hỏi thường gặp

Điểm nghẽn lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của Công ty Quốc tế Phong Phú giai đoạn 2013 - 2017 là gì? Điểm nghẽn lớn nhất là sự sụt giảm tổng lợi nhuận (-7,78%) dù doanh thu tăng 14,46%. Nguyên nhân do chi phí sản xuất tăng cao, tình trạng ứ đọng vốn ở các khoản phải thu và phương thức sản xuất chủ yếu vẫn là gia công FOB/CMT với biên lợi nhuận thấp.

Tại sao luận văn lựa chọn ma trận QSPM làm công cụ ra quyết định chiến lược cho doanh nghiệp? Ma trận QSPM cho phép lượng hóa và đánh giá khách quan tính hấp dẫn tương đối của từng chiến lược dựa trên các yếu tố thành công then chốt từ ma trận EFE và IFE, giảm thiểu tối đa tính chủ quan của người làm chiến lược.

Các hiệp định thương mại tự do như CPTPP và EVFTA tạo ra cơ hội gì cho Phong Phú đến năm 2030? CPTPP mở ra cơ hội tiếp cận thị trường nhập khẩu dệt may quy mô 40 tỷ USD với mức thuế suất ưu đãi, thúc đẩy Phong Phú tận dụng chuỗi sản xuất khép kín để đáp ứng quy tắc xuất xứ từ sợi trở đi.

Giải pháp nào giúp Phong Phú nâng cao năng suất của 8.500 cán bộ công nhân viên? Luận văn đề xuất áp dụng tự động hóa thông qua Robot bắn PP Spray, số hóa toàn diện quy trình với phần mềm Fast React và chuẩn hóa công tác đào tạo nội bộ nhằm nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên môn lên trên 15%.

Mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng hiện tại của Phong Phú bộc lộ hạn chế gì? Mô hình này khiến công việc và quyền quyết định tập trung quá mức vào Tổng giám đốc, tạo sự thụ động tại các phòng ban cấp dưới và làm giảm tốc độ phản ứng của doanh nghiệp trước biến động thị trường.

Kết luận

Luận văn đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua 5 kết quả then chốt:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình 3 giai đoạn của Fred David trong ngành dệt may.
  • Phân tích chi tiết thực trạng tài chính và vận hành của Phong Phú giai đoạn 2013 - 2017 với mức doanh thu đạt 201,0 triệu USD và quy mô 8.500 lao động.
  • Nhận diện chính xác điểm nghẽn chuỗi giá trị và sự suy giảm lợi nhuận (-7,78%) để làm căn cứ tái định vị chiến lược.
  • Lượng hóa thành công các phương án phát triển thông qua hệ thống ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi với lộ trình rõ ràng giúp doanh nghiệp chuyển dịch mô hình sang ODM/OBM đến năm 2030.

Lộ trình triển khai tiếp theo được xác định gồm 3 giai đoạn: giai đoạn 2018 - 2020 củng cố nền tảng số hóa và quản trị tài chính; giai đoạn 2021 - 2025 mở rộng chuỗi cung ứng khép kín và nâng tỷ trọng đơn hàng ODM lên 20%; giai đoạn 2026 - 2030 bứt phá xây dựng thương hiệu riêng OBM và xác lập vị thế trong Top 5 doanh nghiệp hàng đầu. Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú cần sớm phê duyệt và chỉ đạo thực thi đồng bộ các khuyến nghị của đề tài để đảm bảo sự phát triển bền vững trong thập kỷ tới.