Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam - Nghiên cứu
Phân tích 2 luận án phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng doanh nghiệp may Việt Nam, đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả.
Số trang
209
Thời gian đọc
32 phút
Lượt xem
0
Lượt tải
0
Phí lưu trữ
50 Point
Tổng quan nhanh
- Chủ đề:
- 1. Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng may mặc
- Số trang:
- 209 trang
- Trường:
- Trường Đại học Công đoàn
- Tác giả:
- Lê Thị Kim Tuyết
Tóm tắt nội dung luận án
I. Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng may mặc
Ngành dệt may Việt Nam đang chuyển dịch mạnh mẽ từ phương thức gia công CMT sang các phương thức sản xuất có giá trị gia tăng cao hơn. Doanh nghiệp cần chủ động phát triển nguồn nhân lực ngành dệt may Việt Nam để đáp ứng yêu cầu hội nhập toàn cầu. Vị trí nhân viên merchandiser ngành may đóng vai trò then chốt trong toàn bộ chuỗi cung ứng xuất khẩu. Đội ngũ này chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc tiếp nhận tài liệu kỹ thuật, đàm phán giá cả và theo dõi tiến độ sản xuất. Nâng cao năng lực nhân sự quản lý đơn hàng giúp tối ưu hóa chi phí sản xuất và gia tăng tỷ suất lợi nhuận. Sự thiếu hụt nhân sự chất lượng cao đang là rào cản lớn đối với sức cạnh tranh của ngành dệt may trong nước. Do đó, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực bài bản là nhiệm vụ sống còn của mỗi doanh nghiệp.
1.1. Vai trò của nhân viên merchandiser ngành may
Nhân viên merchandiser ngành may là cầu nối trực tiếp giữa khách hàng quốc tế và nhà máy sản xuất. Vị trí này đảm nhận toàn bộ quá trình truyền đạt thông tin kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng và thời hạn giao hàng. Quản lý đơn hàng hiệu quả giúp hạn chế rủi ro sai lệch nguyên phụ liệu và giảm thiểu tình trạng chậm tiến độ. Đội ngũ merchandiser giỏi giúp doanh nghiệp đàm phán giá tốt hơn và nâng cao uy tín thương hiệu trên thị trường toàn cầu. Sự am hiểu thị trường của nhân sự quản lý đơn hàng giúp doanh nghiệp tiếp cận nhanh chóng với các đơn hàng giá trị cao. Năng lực của đội ngũ này quyết định trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp may mặc.
1.2. Xu hướng chuyển đổi quy trình sản xuất dệt may
Doanh nghiệp dệt may đang dịch chuyển mạnh mẽ sang quy trình quản lý đơn hàng FOB ODM OEM. Xu hướng này đòi hỏi nhân sự phải làm chủ toàn diện năng lực quản trị chuỗi cung ứng dệt may từ khâu thu mua nguyên liệu đến khi xuất hàng. Phương thức FOB yêu cầu khả năng tìm kiếm nguồn cung và kiểm soát định mức vật tư chặt chẽ. Phương thức ODM và OBM đòi hỏi thêm năng lực nghiên cứu thị trường thời trang, phát triển mẫu thiết kế và xây dựng thương hiệu. Nhân sự quản lý đơn hàng hiện nay không chỉ theo dõi thụ động mà phải trực tiếp điều phối chiến lược. Quá trình nâng cấp phương thức sản xuất giúp tăng giá trị gia tăng và củng cố vị thế của ngành may Việt Nam.
II. Khung năng lực merchandiser may mặc theo chuẩn FOB
Xây dựng khung năng lực merchandiser may mặc là nền tảng cốt lõi giúp chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và bồi dưỡng nhân sự. Đội ngũ quản lý đơn hàng cần trang bị toàn diện kiến thức kỹ thuật may, nghiệp vụ ngoại thương và kỹ năng quản trị dự án. Kỹ năng quản lý đơn hàng may mặc đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa hiểu biết về vật liệu dệt và tư duy phân tích chi phí sản xuất. Nhân sự thành thạo nghiệp vụ xuất nhập khẩu sẽ xử lý thủ tục hải quan nhanh chóng và kiểm soát tốt các rủi ro vận tải quốc tế. Khung năng lực chuẩn hóa tạo cơ sở khoa học để đánh giá chính xác trình độ chuyên môn của từng nhân viên. Nắm vững tiêu chuẩn nghề nghiệp giúp nhân sự tự tin làm việc với các thương hiệu thời trang quốc tế.
2.1. Yêu cầu kiến thức kỹ thuật và ngoại ngữ chuyên ngành
Nhân viên quản lý đơn hàng cần nắm vững cấu trúc vải, tính chất nguyên phụ liệu và quy trình công nghệ may công nghiệp. Khả năng đọc hiểu tài liệu kỹ thuật bằng tiếng Anh chuyên ngành dệt may là yêu cầu bắt buộc đối với vị trí này. Giao tiếp ngoại ngữ lưu loát giúp quá trình đàm phán hợp đồng thương mại và xử lý phản hồi từ khách hàng diễn ra thuận lợi. Hiểu biết sâu sắc về các tiêu chuẩn kiểm định chất lượng quốc tế như AQL giúp đảm bảo sản phẩm đạt chuẩn xuất xưởng. Nhân sự có nền tảng kỹ thuật vững vàng sẽ chủ động đưa ra phương án xử lý khi phát sinh sự cố trong chuyền may. Sự kết hợp giữa chuyên môn may mặc và ngoại ngữ tạo nên lợi thế cạnh tranh vượt trội.
2.2. Kỹ năng quản lý đơn hàng may mặc và chuỗi cung ứng
Kỹ năng quản lý đơn hàng may mặc bao gồm lập kế hoạch sản xuất chi tiết, theo dõi tiến độ may và kiểm soát hao hụt nguyên liệu. Nhân viên merchandiser phải thành thạo việc tính toán giá thành sản phẩm (costing) và lập bảng định mức tiêu hao nguyên phụ liệu. Năng lực quản trị rủi ro giúp dự báo trước các biến động về thời gian giao hàng và sự đứt gãy nguồn cung. Việc ứng dụng công nghệ thông tin và phần mềm quản lý ERP giúp theo dõi trạng thái đơn hàng theo thời gian thực. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa merchandiser với các bộ phận kho, cắt, may và đóng gói đảm bảo đơn hàng xuất xưởng đúng hạn. Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả góp phần tối ưu chi phí và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
III. Đánh giá chất lượng nhân lực doanh nghiệp may mặc VN
Thực trạng chất lượng nhân lực doanh nghiệp may tại Việt Nam hiện nay bộc lộ nhiều hạn chế cần sớm khắc phục. Phần lớn đội ngũ quản lý đơn hàng xuất thân từ các chuyên ngành khác và tích lũy kỹ năng qua quá trình làm việc thực tế. Việc thiếu hụt đào tạo bài bản dẫn đến hạn chế về tư duy quản trị chuỗi cung ứng hiện đại và khả năng xử lý rủi ro. Số lượng nhân lực merchandiser khá đông đảo nhưng chất lượng chuyên môn chưa đồng đều giữa các doanh nghiệp. Các đơn vị quy mô vừa và nhỏ thường gặp nhiều khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự có khả năng quản lý đơn hàng FOB và ODM. Nâng cao chất lượng nhân sự là yêu cầu cấp thiết để duy trì đà tăng trưởng bền vững.
3.1. Hạn chế về kỹ năng đàm phán và tư duy chuỗi cung ứng
Nhiều nhân sự quản lý đơn hàng hiện nay còn yếu về kỹ năng đàm phán thương mại và thuyết phục đối tác quốc tế. Phương thức làm việc thụ động theo chỉ định khiến nhân viên gặp khó khăn khi phải tự tìm kiếm nguồn nguyên phụ liệu mới. Khả năng phân tích xu hướng thời trang thế giới và phát triển mẫu mã sản phẩm của đội ngũ nhân sự vẫn còn hạn chế. Việc thiếu hiểu biết sâu về pháp luật thương mại quốc tế khiến doanh nghiệp dễ gặp rủi ro trong quá trình thực hiện hợp đồng xuất khẩu. Trình độ ứng dụng công nghệ số và khai thác phần mềm chuyên ngành chưa thực sự đồng bộ giữa các bộ phận. Những điểm nghẽn này làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp may mặc trên thị trường.
3.2. Sự mất cân đối trong cơ cấu nhân sự quản lý đơn hàng
Cơ cấu nhân sự quản lý đơn hàng dệt may đang có sự mất cân đối rõ rệt về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn. Đội ngũ merchandiser có trình độ cao thường tập trung tại các tập đoàn lớn hoặc doanh nghiệp FDI có vốn đầu tư nước ngoài. Các doanh nghiệp trong nước đối mặt với tình trạng thiếu hụt trầm trọng nhân sự cấp trung có năng lực điều hành các đơn vị sản xuất lớn. Tỷ lệ luân chuyển việc làm ở vị trí quản lý đơn hàng khá cao, gây gián đoạn quy trình kinh doanh và thất thoát dữ liệu khách hàng. Sự thiếu hụt chiến lược kế thừa nhân sự tạo ra nhiều lỗ hổng quản trị khi doanh nghiệp mở rộng quy mô. Ổn định cơ cấu nhân sự là tiền đề bảo đảm hiệu quả vận hành liên tục.
IV. Giải pháp đào tạo nhân lực merchandising toàn diện
Đổi mới công tác đào tạo nhân lực merchandising là giải pháp đột phá nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành dệt may. Doanh nghiệp cần chủ động phối hợp với các cơ sở đào tạo chuyên ngành để xây dựng chương trình giảng dạy gắn liền với thực tiễn sản xuất. Các khóa bồi dưỡng ngắn hạn về đàm phán hợp đồng, phân tích chi phí và quản trị logistics cần được triển khai thường xuyên. Hình thức đào tạo nội bộ thông qua mô hình kèm cặp trực tiếp giữa chuyên gia kỳ cựu và nhân viên mới mang lại hiệu quả rõ rệt. Chuẩn hóa hệ thống tài liệu hướng dẫn công việc giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc. Đào tạo liên tục là chiến lược dài hạn giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ quản lý đơn hàng chuyên nghiệp.
4.1. Hợp tác giữa nhà trường và doanh nghiệp dệt may
Mô hình liên kết đào tạo giữa nhà trường và doanh nghiệp may giúp sinh viên tiếp cận sớm với môi trường làm việc thực tế. Nhà trường cần cập nhật giáo trình đào tạo theo khung năng lực merchandiser may mặc chuẩn quốc tế. Doanh nghiệp tạo điều kiện tiếp nhận sinh viên thực tập và cử chuyên gia tham gia giảng dạy các chuyên đề chuyên sâu. Sinh viên được trực tiếp xử lý các bài tập tình huống thực tế về quy trình quản lý đơn hàng FOB và ODM ngay tại xưởng may. Cơ chế hợp tác này giải quyết triệt để bài toán thiếu hụt nhân sự có kỹ năng thực hành khi mới ra trường. Sự gắn kết chặt chẽ giúp doanh nghiệp tuyển dụng được nhân tài chất lượng cao mà không tốn nhiều chi phí đào tạo lại.
4.2. Chương trình bồi dưỡng kỹ năng thực chiến tại doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần thiết kế lộ trình bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu theo từng cấp bậc công việc cụ thể. Các buổi hội thảo nội bộ chia sẻ kinh nghiệm xử lý khủng hoảng đơn hàng và đàm phán hợp đồng giúp nâng cao năng lực thực chiến. Nhân viên được tạo điều kiện tham gia các khóa học nâng cao về phân tích dữ liệu sản xuất và sử dụng phần mềm quản lý đơn hàng. Hoạt động kiểm tra định kỳ giúp phát hiện các lỗ hổng chuyên môn để bổ sung kịp thời kiến thức nghiệp vụ. Chính sách tài trợ kinh phí học tập khuyến khích nhân viên chủ động nâng cao trình độ cá nhân. Đào tạo liên tục giúp xây dựng đội ngũ merchandiser tinh nhuệ, sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu chuyển đổi sản xuất.
V. Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự may mặc hiện nay
Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự may mặc cạnh tranh là chìa khóa để thu hút và giữ chân nhân tài quản lý đơn hàng. Doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế lương thưởng linh hoạt, gắn liền với kết quả kinh doanh và độ phức tạp của từng đơn hàng. Môi trường làm việc văn minh, chuyên nghiệp và giàu tính hỗ trợ giúp gia tăng mức độ gắn bó lâu dài của nhân viên. Cơ hội thăng tiến minh bạch tạo động lực mạnh mẽ để merchandiser cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty. Phúc lợi toàn diện bao gồm chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm nâng cao và chế độ nghỉ dưỡng giúp cải thiện đời sống tinh thần cho người lao động. Đãi ngộ xứng đáng là nền tảng để xây dựng đội ngũ nhân sự trung thành và tận tâm.
5.1. Xây dựng hệ thống lương thưởng theo kết quả kinh doanh
Hệ thống tiền lương cần phản ánh chính xác mức độ đóng góp và giá trị thặng dư mà nhân viên merchandiser tạo ra. Doanh nghiệp nên áp dụng cơ chế thưởng phần trăm theo giá trị đơn hàng hoặc mức độ tiết kiệm chi phí nguyên phụ liệu. Các khoản thưởng nóng khi hoàn thành đơn hàng khó hoặc xử lý thành công sự cố phát sinh tạo sự khích lệ kịp thời. Cơ chế phân bổ thu nhập công bằng giúp loại bỏ sự đùn đẩy trách nhiệm và nâng cao tinh thần làm việc nhóm. Mức thu nhập cạnh tranh so với mặt bằng chung của thị trường giúp ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám sang các đối thủ. Thu nhập tương xứng với năng lực tạo động lực thúc đẩy nhân viên không ngừng phấn đấu.
5.2. Hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu quả công việc
Doanh nghiệp cần áp dụng bộ chỉ số KPI rõ ràng để đánh giá hiệu quả công việc merchandiser một cách khách quan nhất. Các tiêu chí đánh giá cốt lõi bao gồm tỷ lệ giao hàng đúng hạn, tỷ lệ hao hụt nguyên liệu và mức độ hài lòng của đối tác. Quá trình đánh giá định kỳ hàng quý giúp nhân viên nhìn nhận rõ điểm mạnh và điểm cần hoàn thiện trong công tác quản lý. Kết quả đánh giá là căn cứ chính xác để xét duyệt thăng chức, tăng lương hoặc điều chuyển vị trí công việc phù hợp. Lãnh đạo doanh nghiệp cần lắng nghe phản hồi từ nhân viên để điều chỉnh chỉ tiêu KPI cho thực tế và khả thi. Đánh giá minh bạch giúp củng cố niềm tin và thúc đẩy tinh thần làm việc của toàn bộ tổ chức.
Mục lục chi tiết luận án
Tải xuống file đầy đủ để xem toàn bộ nội dung
Tải đầy đủ (209 trang)Trích đoạn nội dung luận án
Tải xuống để đọc toàn bội LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận án “Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả nghiên cứu của luận án do tôi tổng hợp, phân tích, chƣa đƣợc công bố của tác giả khác. Nghiên cứu sinh Lê Thị Kim Tuyết ii LỜI CẢM ƠN Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc tới giảng viên hƣớng dẫn khoa học PGS.
Dƣơng Văn Sao, nguyên Hiệu trƣởng Trƣờng Đại học Công Đoàn; TS. Hoàng Xuân Hiệp, Hiệu trƣởng Trƣờng Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội đã tận tình hƣớng dẫn, đồng hành cùng tôi trong suốt thời gian thực hiện luận án; Tôi xin chân thành cảm ơn các chuyên gia, các doanh nghiệp may phía Bắc, Trung, Nam đã tƣ vấn, tạo điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ tôi thu thập dữ liệu thực hiện luận án; Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban giám hiệu Trƣờng Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội; Ban giám hiệu, khoa Sau đại học Trƣờng Đại học Công đoàn đã tạo điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ, đào tạo tôi hoàn thành khóa học; Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến những ngƣời thân trong gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã luôn động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án. Xin trân trọng cảm ơn! Nghiên cứu sinh Lê Thị Kim Tuyết iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .ii MỤC LỤC .iii DANH MỤC BẢNG .viii DANH MỤC HÌNH. ix DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.
xi MỞ ĐẦU. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu. Mục tiêu nghiên cứu.
Nhiệm vụ nghiên cứu. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. Đối tƣợng nghiên cứu. Phạm vi nghiên cứu.
Phƣơng pháp nghiên cứu. Đóng góp mới của luận án. Những đóng góp mới về mặt lý luận. Những đóng góp mới về mặt thực tiễn.
Kết cấu luận án. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc có liên quan đến đề tài. Các nghiên cứu về nguồn nhân lực.
Các nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực. Các nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực ngành may. Các nghiên cứu về nguồn nhân lực quản lý đơn hàng và phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Khoảng trống nghiên cứu.
Mô hình nghiên cứu. Phƣơng pháp nghiên cứu. Phƣơng pháp thống kê. Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp.
Phƣơng pháp so sánh. Phƣơng pháp quan sát. Phƣơng pháp khảo sát bằng bảng hỏi. 25 TIỂU KẾT CHƢƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY. Một số khái niệm cơ bản. Nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực quản lý đơn hàng.
Phát triển nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Đặc điểm chuyển đổi các phƣơng thức sản xuất trong ngành may và nhiệm vụ của nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Phƣơng thức sản xuất CMT và nhiệm vụ của nguồn nhân lực quản lý đơn hàng.
Phƣơng thức sản xuất FOB và nhiệm vụ của nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Phƣơng thức sản xuất ODM và nhiệm vụ của nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Nội dung phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong các doanh nghiệp may. Phát triển về số lƣợng nguồn nhân lực quản lý đơn hàng đáp ứng xu hƣớng chuyển đổi phƣơng thức sản xuất.
Phát triển về cơ cấu nguồn nhân lực quản lý đơn hàng đáp ứng xu hƣớng chuyển đổi phƣơng thức sản xuất. Phát triển về chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý đơn hàng đáp ứng xu hƣớng chuyển đổi phƣơng thức sản xuất. Các hoạt động chủ yếu phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong doanh nghiệp may. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực quản lý đơn hàng.
Tuyển dụng gắn với chính sách thu hút nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Bố trí sử dụng, tạo động lực lao động cho nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Đào tạo nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Các nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong doanh nghiệp may.
Các nhân tố khách quan. Các nhân tố chủ quan. Nghiên cứu kinh nghiệm của một số nƣớc và rút ra bài học phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng cho các doanh nghiệp may Việt Nam. Nghiên cứu kinh nghiệm của một số nƣớc.
Rút ra bài học phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng cho các doanh nghiệp may Việt Nam. 66 TIỂU KẾT CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM. Tổng quan về các doanh nghiệp may Việt Nam.
Khái quát phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam giai đoạn 2014 - 2018. Về số lƣợng. Về chất lƣợng. Thực trạng các hoạt động chủ yếu phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Tuyển dụng gắn với chính sách thu hút nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Bố trí sử dụng, tạo động lực lao động cho nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Đào tạo nguồn nhân lực quản lý đơn hàng.
Thực trạng các nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam. Các nhân tố khách quan. Các nhân tố chủ quan. Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam.
Những mặt đạt đƣợc. Những hạn chế và nguyên nhân. 106 TIỂU KẾT CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM.
Mục tiêu, định hƣớng phát triển ngành may Việt Nam giai đoạn 2020 - 2030, cơ hội và thách thức. Mục tiêu, định hƣớng phát triển ngành may Việt Nam giai đoạn 2020 - 2030. Cơ hội và thách thức đối với ngành may Việt Nam. Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam.
Quan điểm, mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Phƣơng hƣớng. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực quản lý đơn hàng.
Nâng cao chất lƣợng tuyển dụng gắn với chính sách thu hút nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Bố trí sử dụng, tạo động lực lao động cho nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Tăng cƣờng và nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Các giải pháp hỗ trợ công tác phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng 143 4.
Đối với Nhà nƣớc. Đối với ngành may. Đối với các cơ sở đào tạo chính quy. 147 TIỂU KẾT CHƢƠNG 4.
149 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ. 152 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. 161 viii DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Đặc điểm chuyển đổi phƣơng thức sản xuất và phân biệt nhiệm vụ của NNL quản lý đơn hàng .2: Nội dung và tiêu chí đánh giá phát triển NNL quản lý đơn hàng .3: Nội dung và tiêu chí đánh giá các hoạt động chủ yếu phát triển NNL quản lý đơn hàng.1: Số lƣợng doanh nghiệp may Việt Nam theo quy mô .2: Lao động ngành may, ngành CNCBCT và các ngành kinh tế giai đoạn 2014 - 2018 .3: Kim ngạch xuất khẩu may mặc Việt Nam giai đoạn 2014 - 2018 .4: Tổng số lao động và doanh thu thuần ngành may Việt Nam giai đoạn 2014 – 2018.5: Mức độ kiến thức chuyên môn của NNL QLĐH ở hiện tại với đáp ứng phƣơng thức sản xuất ODM.6: Mức độ kỹ năng nghiệp vụ của NNL QLĐH ở hiện tại với đáp ứng phƣơng thức sản xuất ODM.7: Mức độ hài lòng của NNL quản lý đơn hàng về một số nội dung liên quan đến sức khỏe tinh thần .8: Mức độ đánh giá của doanh nghiệp về thái độ của nhân lực quản lý đơn hàng với công việc, với đồng nghiệp, với khách hàng .1: Các hệ số hồi quy. 142 ix DANH MỤC HÌNH Hình 0.1: Các giai đoạn nâng cấp chức năng trong chuỗi giá trị may mặc toàn cầu.1: Mô hình nghiên cứu .1: Giá trị gia tăng đóng góp vào sản phẩm may .2: Các phƣơng thức sản xuất chủ yếu và nhiệm vụ của NNL quản lý đơn hàng .3: Chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu .4: Mô hình chiến lƣợc đề xuất cho doanh nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2025 tầm nhìn 2035 .1: Tỷ trọng kết cấu của các phƣơng thức sản xuất .2: Số lƣợng NNL quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam giai đoạn 2014 - 2018 .3: Số lƣợng tuyển NNL quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam 2014 - 2018 và nhu cầu dự kiến tuyển 2020 - 2022 .4: Cơ cấu NNL quản lý đơn hàng trong tổng số lao động tại các doanh nghiệp may Việt Nam giai đoạn 2014 - 2018 .5: Cơ cấu NNL quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam giai đoạn 2014 - 2018 (theo giới tính) .6: Cơ cấu NNL quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam giai đoạn 2014 - 2018 (theo tuổi).7: Cơ cấu NNL quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam giai đoạn 2014 - 2018 (theo vị trí/ chức danh công việc) .8: Cơ cấu NNL quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam giai đoạn 2014 - 2018 (theo thâm niên công tác trong lĩnh vực quản lý đơn hàng) .9: Cơ cấu NNL quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam giai đoạn 2014 - 2018 (theo trình độ đào tạo) .10: Mức độ phù hợp của ngành/chuyên ngành đào tạo với tiêu chuẩn công việc.11: Điểm trung bình về kiến thức chuyên môn của NNL quản lý đơn hàng .12: Điểm trung bình về kỹ năng nghiệp vụ của NNL quản lý đơn hàng.13: Mức độ tự nhận thức tầm quan trọng về thái độ của nhân lực quản lý đơn hàng với công việc, với đồng nghiệp, với khách hàng .14: Một số nhận định trong bố trí sử dụng NNL quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam .
Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ
Trích dẫn luận án này
Lê Thị Kim Tuyết (n.d.). Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng ngành may Việt Nam [Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Công đoàn]. LuanAn.net. https://luanan.net/kinh-te/2-luan-an-phat-trien-nguon-nhan-luc-quan-ly-don-hang-tai-cac-doanh-nghiep-may-viet-nam
Câu hỏi thường gặp
Luận án "Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng ngành may Việt Nam" nghiên cứu về vấn đề gì?
Phân tích 2 luận án phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng doanh nghiệp may Việt Nam, đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả.
Luận án "Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng ngành may Việt Nam" được bảo vệ tại trường nào?
Luận án này được bảo vệ tại Trường Đại học Công đoàn.
Luận án "Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng ngành may Việt Nam" có bao nhiêu trang?
Luận án "Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng ngành may Việt Nam" có 209 trang. Bạn có thể xem trước một phần tài liệu ngay trên trang web trước khi tải về.
Cách tải luận án "Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng ngành may Việt Nam" về máy như thế nào?
Để tải luận án về máy, bạn nhấn nút "Tải xuống ngay" trên trang này, sau đó hoàn tất thanh toán phí lưu trữ. File sẽ được tải xuống ngay sau khi thanh toán thành công. Hỗ trợ qua Zalo: 0559 297 239.