Tổng quan về luận án

Luận án này tập trung vào việc kiến tạo một hệ thống quản trị hiệu suất đột phá, định vị trong bối cảnh ngành chế biến thủy sản (CBTS) đặc thù của tỉnh Khánh Hòa, Việt Nam. Trong môi trường kinh doanh toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp, đặc biệt là các Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ngành CBTS, đang đối mặt với nhiều thách thức về nguyên liệu không ổn định, chất lượng sản phẩm không đồng nhất, thiếu đa dạng sản phẩm, và đặc biệt là hạn chế trong quản trị chiến lược hiệu quả. Phương pháp đánh giá truyền thống, vốn chỉ dựa vào kết quả tài chính nội bộ, đã trở nên lỗi thời, không cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu suất và không liên kết chặt chẽ với chiến lược công ty, như đã được chỉ ra bởi các học giả như Kaplan và Norton [38].

Nghiên cứu này ra đời nhằm lấp đầy khoảng trống nghiên cứu rõ ràng: “Mô hình BSC nào là phù hợp đối với các DNNVV Việt Nam nói chung và đặc biệt là các DNCB thủy sản Khánh Hòa?” (tr. 23). Luận án nhận diện rằng "khoảng trống này chưa được triển khai nghiên cứu" (tr. 24) và việc điều chỉnh các mô hình BSC chuẩn hóa từ các nước phát triển để phù hợp với quy mô, tình hình, đặc điểm riêng và văn hóa quản lý của DNNVV tại Việt Nam, đặc biệt trong một ngành đặc thù như CBTS, là một nhu cầu cấp thiết.

Để giải quyết khoảng trống này, luận án đề ra các câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

  1. Thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh tại các DNCB thủy sản Khánh Hòa thời gian qua như thế nào?
  2. Đâu là các nhóm chiến lược (CL) phù hợp cho các DN CBTS Khánh Hòa?
  3. Làm thế nào để xây dựng các khung bản đồ CL đúng đắn cho các DN CBTS Khánh Hòa nhằm mô tả và chuyển tải CL hiệu quả, giúp DN đi đúng hướng, làm cơ sở để thực hiện các bước quan trọng khác khi xây dựng BSC?
  4. Phương pháp nào có thể thiết kế được các chỉ số then chốt KPI một cách khoa học để đo lường hoạt động của các DN – một nhiệm vụ quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng và sự thành công của mô hình quản lý dựa theo BSC?
  5. Mô hình khung BSC nào là phù hợp để đo lường hoạt động, truyền tải và thực thi chiến lược của các DN trong ngành CBTS Khánh Hòa một cách hiệu quả và dẫn dắt các DN đạt được mục tiêu chiến lược?

Khung lý thuyết của luận án được xây dựng dựa trên nền tảng của Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert S. Kaplan và David P. Norton (1990), kết hợp chặt chẽ với các lý thuyết quản trị nền tảng khác như Lý thuyết ngữ cảnh (Contingency theory), Lý thuyết động lực thúc đẩy (Theory of motivation), Lý thuyết hành vi của tổ chức (Organizational behavior), và Lý thuyết về các bên liên quan (Stakeholder theory). Sự tích hợp này cho phép xây dựng một mô hình BSC không chỉ toàn diện mà còn linh hoạt, phù hợp với đặc thù ngành và văn hóa quản lý địa phương.

Luận án mang đến những đóng góp đột phá. Về mặt lý thuyết, nghiên cứu phát triển một khung lý thuyết thiết kế BSC theo cách tiếp cận hỗn hợp Top-down và Bottom-up, đồng thời xây dựng phương pháp khoa học để xác định các Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc (KPI) phù hợp với DNCB thủy sản (tr. 5). Về mặt thực tiễn, luận án cung cấp một mô hình khung BSC chuẩn hóa cho ngành CBTS Khánh Hòa, ước tính có thể giúp các doanh nghiệp tiết kiệm đáng kể chi phí tư vấn và triển khai, đồng thời cải thiện hiệu quả quản trị chiến lược. Scope của nghiên cứu bao gồm khảo sát 25 DNCB thủy sản xuất khẩu tại Khánh Hòa, trong đó có 18 DNCB đạt tiêu chuẩn xuất khẩu năm 2012 [90], khảo sát chiến lược của 11 DN đại diện và phỏng vấn sâu 15 lãnh đạo, quản lý DN (tr. 5). Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2010-2014. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho ngành CBTS Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

Literature Review và Positioning

Nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã phát triển mạnh mẽ kể từ khi Robert S. Kaplan và David P. Norton giới thiệu khái niệm này lần đầu vào năm 1990 qua công trình nghiên cứu về 12 công ty. Khái niệm BSC được chính thức công bố qua bốn bài báo nổi bật [49, 50, 53, 54] và sau đó được cụ thể hóa trong cuốn sách kinh điển "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" [55]. Ban đầu, BSC được xem như một công cụ đo lường hiệu suất cơ bản [49, 56], tập trung vào bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ (sau này là Quy trình kinh doanh nội bộ), và Đổi mới & Học hỏi (sau này là Học hỏi & Phát triển).

Qua hơn hai thập kỷ, BSC đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ thế hệ thứ nhất (trước năm 2000) tập trung vào tích hợp các thước đo tài chính và phi tài chính, đến thế hệ thứ hai (sau năm 2000) với sự ra đời của Bản đồ chiến lược, và thế hệ thứ ba (sau năm 2010) với sự nhấn mạnh vào tầm quan trọng của chiến lược và thực thi chiến lược, như Kaplan đã tổng kết trong "Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard" [51] và "The balanced scorecard: comments on balanced scorecard commentaries" [52]. Sự thay đổi này cho thấy sự tiến hóa của BSC từ một bảng đồng hồ đo lường hiệu suất thành một hệ thống quản trị chiến lược toàn diện [56, 57, 60].

Tuy nhiên, trong giới học thuật và thực tiễn, vẫn tồn tại nhiều tranh luận và mâu thuẫn về BSC. Một số học giả chỉ xem BSC là một công cụ quản trị chiến lược [26, 44, 72], trong khi những người khác lại coi đó là một hệ thống quản trị [34] hoặc thậm chí là một triết lý quản trị [40]. Các nhà nghiên cứu phê bình BSC ở nhiều khía cạnh, bao gồm: (1) mối quan hệ nhân quả giữa bốn khía cạnh và các chỉ số đo lường; (2) giả định thực thi chiến lược theo quá trình Top-down; (3) sức hấp dẫn của BSC nhờ cách diễn đạt hoa mỹ; (4) khả năng gây tác dụng tiêu cực đến đổi mới sáng tạo do quản lý quá chặt; (5) nguy cơ trở thành "thời trang quản trị"; và (6) coi BSC là một "sản phẩm tư vấn bình mới rượu cũ" [66]. Bourne [32] cũng đặt câu hỏi về việc liệu BSC có giúp ích khi chiến lược được chọn không phù hợp. Ngoài ra, việc ứng dụng BSC thường mang tính chủ quan, khó lượng hóa các yếu tố "mềm", và chi phí ban đầu cao cho tư vấn, huấn luyện và phần mềm là những rào cản đáng kể [37].

Trong bối cảnh quốc tế, Madsen và Stenheim (2015) đã tổng kết mức độ ứng dụng BSC tại nhiều quốc gia, cho thấy tỷ lệ chấp nhận BSC khá cao, ví dụ 66% các công ty lớn trên thế giới [66]. Tuy nhiên, nghiên cứu của Kaplan và Norton chủ yếu tập trung vào các công ty quy mô lớn, bỏ ngỏ khả năng áp dụng hiệu quả BSC cho Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV). Andra và Robert (2005) [28] đã nghiên cứu ứng dụng BSC trong 3 công ty quy mô nhỏ và vừa, kết luận rằng DNNVV có thể sử dụng BSC hiệu quả. Hudson và các cộng sự (2001) [43], cùng Tennant và Tanoren (2002) [82], cũng gợi ý rằng BSC cần được điều chỉnh để phù hợp với đặc điểm xây dựng và thực thi kế hoạch của DNNVV, vốn thường làm việc theo kế hoạch ngắn hạn hơn [68, trích bởi 47].

Tại Việt Nam, BSC là một công cụ quản trị tương đối mới, du nhập từ sau năm 2000. Mặc dù có nhiều hội thảo và hoạt động phổ biến kiến thức, các nghiên cứu học thuật về BSC còn khá khiêm tốn [23]. Đa số tập trung vào nghiên cứu tình huống cụ thể hoặc các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam, như nghiên cứu của Trần Quốc Việt (2012) [23] về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận BSC. Tuy nhiên, các nghiên cứu này chưa đi sâu vào "việc điều chỉnh và xây dựng như thế nào là phù hợp đối với bối cảnh của DNNVV ở Việt Nam" (tr. 24), đặc biệt là trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh đặc thù như chế biến thủy sản.

Luận án này định vị mình trong khoảng trống nghiên cứu này bằng cách cung cấp một mô hình khung BSC và một phương pháp xây dựng BSC chuẩn hóa, phù hợp cho ngành CBTS tại tỉnh Khánh Hòa. Nghiên cứu này không chỉ tổng hợp và phân tích các luồng nghiên cứu chính về BSC mà còn mở rộng chúng bằng cách giải quyết cụ thể thách thức của DNNVV trong một ngành đặc thù, một điều "chưa thấy có công trình khoa học nào trong và ngoài nước quan tâm" (tr. 24) ở thời điểm thực hiện. Bằng cách này, luận án đóng góp vào việc phát triển lý luận và đúc kết kinh nghiệm thực tiễn về xây dựng và áp dụng BSC trong bối cảnh Việt Nam, tiến xa hơn so với các nghiên cứu trước đây vốn chủ yếu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng mà ít đi sâu vào quy trình thiết kế BSC cụ thể.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án này đưa ra những đóng góp lý thuyết đáng kể thông qua việc mở rộng và thách thức các lý thuyết quản trị hiện có trong bối cảnh đặc thù của ngành chế biến thủy sản tại Việt Nam. Cụ thể, nghiên cứu mở rộng khung lý thuyết BSC của Kaplan và Norton bằng cách tích hợp sâu sắc Lý thuyết ngữ cảnh (Contingency Theory), Lý thuyết động lực thúc đẩy (Theory of Motivation), Lý thuyết hành vi của tổ chức (Organizational Behavior), và Lý thuyết về các bên liên quan (Stakeholder Theory).

Thuyết ngữ cảnh, với các nhà lý thuyết như Fiedler (1967) và Hersey & Blanchard (1969), vốn nhấn mạnh sự phù hợp của phong cách lãnh đạo với từng hoàn cảnh. Luận án đã mở rộng lý thuyết này bằng cách đề xuất rằng một mô hình BSC cũng cần phải "điều chỉnh cho phù hợp với quy mô, tình hình, đặc điểm riêng và văn hóa quản lý của DN" (tr. 3), thay vì áp dụng một cách máy móc. Điều này thách thức quan điểm về một mô hình quản trị "vạn năng" và chứng minh rằng BSC, dù là một công cụ mạnh mẽ, cần được linh hoạt hóa dựa trên "cơ cấu tổ chức, qui mô, công nghệ sản xuất, văn hóa và nhiều yếu tố khác" của từng doanh nghiệp cụ thể.

Lý thuyết động lực thúc đẩy (Maslow, Herzberg, Vroom) được tích hợp vào khía cạnh Học hỏi & phát triển và Quy trình kinh doanh nội bộ của BSC. Luận án đề xuất cách thức cụ thể để "Kết nối lương thưởng thông qua hệ thống đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu, mục tiêu và hiệu quả công việc của từng trưởng bộ phận và nhân viên cũng như các chế độ phúc lợi khác sẽ làm tăng động lực làm việc của nhân viên" (tr. 27). Điều này làm sâu sắc thêm cách BSC có thể được sử dụng không chỉ để đo lường mà còn để thúc đẩy hành vi tổ chức tích cực, góp phần vào mục tiêu tài chính và khách hàng của doanh nghiệp.

Lý thuyết hành vi của tổ chức (Organizational Behavior), với những đóng góp từ Mintzberg về cấu trúc tổ chức, được luận án áp dụng để xây dựng mô hình BSC phù hợp với tác phong lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu nhận thấy rằng "ba mô hình tổ chức đầu tiên (độc đoán, giám hộ, hỗ trợ) thường được các lãnh đạo áp dụng" trong các DNNVV (tr. 28), điều này ảnh hưởng trực tiếp đến "nhận thức về BSC, mức độ chấp nhận áp dụng mô hình quản trị chiến lược theo BSC cũng như vấn đề thực thi áp dụng mô hình này". Luận án đóng góp bằng cách cung cấp một khuôn khổ để điều chỉnh BSC sao cho tương thích với các mô hình hành vi tổ chức phổ biến này, tối ưu hóa khả năng chấp nhận và triển khai.

Thuyết về các bên liên quan (Stakeholder Theory) của R. Edward Freeman được luận án mở rộng đặc biệt cho ngành CBTS. Mặc dù Kaplan [51] không đánh giá cao việc lấy các bên liên quan làm điểm xuất phát cho BSC, luận án này khẳng định rằng do "đặc điểm của nguyên liệu mang tính mùa vụ và mau ơn chóng hỏng", nhà cung cấp nguyên liệu và khách hàng phải được xem là "hai nhóm trong số nhóm các bên liên quan có ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược" (tr. 29). Điều này bổ sung một góc nhìn cụ thể, theo ngành, vào cách tích hợp các bên liên quan vào quá trình hoạch định chiến lược BSC, đặc biệt khi "chiến lược sẽ quyết định nhóm khách hàng nào mà công ty sẽ hướng đến" (tr. 29).

Khung lý thuyết của luận án thiết lập một phương pháp tiếp cận hỗn hợp Top-down và Bottom-up (tr. 5) trong thiết kế BSC. Điều này tạo ra một "mô hình xây dựng BSC kết hợp giữa top-down và bottom-up" (Hình 4.10, tr. xii), cho phép các mục tiêu chiến lược từ cấp lãnh đạo (Top-down) được cụ thể hóa và liên kết với các hoạt động cấp phòng ban/nhân viên (Bottom-up), đồng thời phản ánh được "các yếu tố văn hóa trong quản trị DN" (tr. 5).

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án là độc đáo bởi sự tích hợp nhuần nhuyễn các lý thuyết và phương pháp tiên tiến để giải quyết vấn đề quản trị chiến lược trong một bối cảnh cụ thể. Nghiên cứu tích hợp các nguyên lý của BSC của Kaplan & Norton với Lý thuyết ngữ cảnh (Contingency Theory), Lý thuyết động lực thúc đẩy (Motivation Theory), Lý thuyết hành vi của tổ chức (Organizational Behavior Theory) và Lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder Theory). Sự tích hợp này cho phép xây dựng một "mô hình khung BSC" (tr. 4) không chỉ đo lường hoạt động mà còn "truyền tải và thực thi chiến lược" một cách hiệu quả, đặc biệt cho DNCB thủy sản Khánh Hòa.

Phương pháp tiếp cận phân tích bao gồm:

  1. Phân loại chiến lược cấp kinh doanh: Luận án xác định ba nhóm chiến lược chính phù hợp cho các DNCB thủy sản Khánh Hòa: "Chiến lược phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao" (dựa trên chiến lược khác biệt hóa sản phẩm), "Chiến lược dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế" (dựa trên chiến lược chi phí thấp), và "Chiến lược hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu" (dựa trên chiến lược tập trung) (tr. v, 81-83). Sự phân loại này cung cấp một cơ sở cụ thể để các doanh nghiệp định hình chiến lược của mình, thay vì áp dụng một cách chung chung.
  2. Đề xuất khung bản đồ chiến lược độc đáo: Dựa trên ba nhóm chiến lược này, luận án đề xuất các khung bản đồ chiến lược riêng biệt, ví dụ "Bản đồ chiến lược cho các DNCB thủy sản hướng theo chiến lược khác biệt hóa sản phẩm" (Hình 3.3, tr. xi), "Bản đồ chiến lược cho các DNCB thủy sản hướng theo chiến lược dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế" (Hình 3.4, tr. xi), và "Bản đồ chiến lược cho các DN CBTS hướng theo Chiến lược tập trung" (Hình 3.5, tr. xi). Các bản đồ này minh họa "mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong mô hình BSC" (Hình 1.3, tr. x) theo cách cụ thể cho ngành.
  3. Phương pháp xác định KPI khoa học bằng AHP: Luận án đề xuất một "phương pháp nào có thể thiết kế được các chỉ số then chốt KPI một cách khoa học" (tr. 4) thông qua việc áp dụng Phương pháp phân tích thứ bậc (Analytic Hierarchy Process - AHP). AHP được sử dụng để "xác định trọng số cho các KPI" (Bảng 2.2, tr. ix), đảm bảo tính khách quan và khoa học trong việc lựa chọn và ưu tiên các chỉ số đo lường. Quy trình này được minh họa qua "Sơ đồ cấu trúc thứ bậc áp dụng để xây dựng KPI trong BSC" (Hình 2.2, tr. xi), cho phép các doanh nghiệp tùy chỉnh KPI theo chiến lược của mình.
  4. Định nghĩa đóng góp khái niệm: Luận án cung cấp các định nghĩa và mô hình hóa cụ thể cho "mô hình khung BSC", "quy trình xây dựng bản đồ chiến lược", và "phương pháp thiết kế các chỉ số KPI", giúp chuẩn hóa cách tiếp cận cho các DNCB thủy sản. Các đóng góp này cụ thể hóa cách thức BSC có thể được điều chỉnh và áp dụng hiệu quả trong các DNNVV.
  5. Xác định điều kiện ranh giới (Boundary Conditions): Luận án chỉ rõ phạm vi áp dụng của mô hình là "ngành chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa" và "không đi sâu vào quá trình thực thi (triển khai) BSC" cũng như "không đi vào đánh giá hiệu quả áp dụng BSC" (tr. 4-5). Điều này minh bạch về giới hạn của nghiên cứu và hướng đến tính khả thi của mô hình thiết kế, một điều kiện tiên quyết cho sự thành công của giai đoạn triển khai.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này áp dụng một triết lý nghiên cứu thực dụng (pragmatism), kết hợp chặt chẽ giữa cách tiếp cận định lượng và định tính nhằm xây dựng một mô hình khung BSC thiết thực và khoa học. Mặc dù không trực tiếp nêu "research philosophy", hướng tiếp cận của luận án rõ ràng nhằm "xây dựng một mô hình khung và một phương pháp phù hợp để thiết kế hệ thống đo lường hoạt động một cách hiệu quả" (tr. 3), mang tính ứng dụng cao và định hướng giải quyết vấn đề thực tiễn. Điều này phản ánh một stance hậu thực chứng (post-positivist) trong việc tìm kiếm các cấu trúc và phương pháp luận có thể kiểm chứng và có tính khái quát trong một bối cảnh cụ thể.

Luận án sử dụng phương pháp hỗn hợp (mixed methods) thông qua sự kết hợp của nghiên cứu tình huống (case study), điều tra khảo sát (survey), và phỏng vấn chuyên sâu. Rationale cho sự kết hợp này là để thu thập dữ liệu đa chiều: định lượng từ bảng câu hỏi để có cái nhìn tổng quát về thực trạng và xu hướng, định tính từ phỏng vấn chuyên sâu để hiểu rõ hơn về đặc thù ngành, văn hóa quản lý, và tư duy chiến lược. Phương pháp nghiên cứu này cho phép tiếp cận vấn đề một cách toàn diện, từ tổng thể đến chi tiết.

Thiết kế nghiên cứu đa cấp độ được áp dụng: từ cấp độ ngành (ngành chế biến thủy sản Khánh Hòa) để xác định các nhóm chiến lược, đến cấp độ doanh nghiệp (một công ty TNHH MTV Xuất khẩu Thủy sản Khánh Hòa - KHASPEXCO) để xây dựng BSC cụ thể làm trường hợp điển hình, và cuối cùng là cấp độ chiến lược/KPI để thiết kế các chỉ số đo lường. Điều này đảm bảo tính cụ thể và khả năng ứng dụng của mô hình đề xuất.

Về quy mô mẫu và tiêu chí lựa chọn:

  • Mẫu khảo sát định lượng: 25 DNCB thủy sản xuất khẩu Khánh Hòa, trong đó có 18 DNCB nằm trong danh sách 33 DNCB thủy sản đạt tiêu chuẩn xuất khẩu năm 2012 [90] (tr. 5). Mẫu này được chọn dựa trên tiêu chí là doanh nghiệp xuất khẩu, đảm bảo tính đại diện cho phân khúc doanh nghiệp có quy mô và định hướng chiến lược rõ ràng trong ngành.
  • Mẫu khảo sát chiến lược: 11 DN đại diện cho ngành chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa để phân tích chiến lược (tr. 5).
  • Phỏng vấn chuyên sâu: 15 lãnh đạo và quản lý DN (tr. 5), những người có kinh nghiệm và vai trò quyết định trong việc hoạch định và thực thi chiến lược. Điều này đảm bảo thu thập được những hiểu biết sâu sắc và quan điểm từ những người có thẩm quyền.

Quy trình nghiên cứu rigorous

Quy trình nghiên cứu được thiết kế một cách chặt chẽ để đảm bảo tính xác đáng và tin cậy của kết quả.

  • Chiến lược lấy mẫu (Sampling Strategy): Sử dụng lấy mẫu có chủ đích (purposive sampling), tập trung vào các DNCB thủy sản xuất khẩu tại Khánh Hòa, đặc biệt là những doanh nghiệp đã đạt tiêu chuẩn xuất khẩu. Tiêu chí bao gồm các DNCB đang hoạt động ổn định, có quy mô đủ để áp dụng các công cụ quản trị chiến lược, và có khả năng cung cấp dữ liệu liên quan đến BSC và KPI. Tiêu chí loại trừ có thể là các doanh nghiệp quy mô quá nhỏ, chưa có định hướng chiến lược rõ ràng hoặc không hợp tác nghiên cứu. Điều này đảm bảo tính đại diện và chất lượng dữ liệu.
  • Quy trình thu thập dữ liệu (Data Collection Protocols):
    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc cho 25 DNCB và phỏng vấn bán cấu trúc (semi-structured interviews) với 15 chuyên gia/lãnh đạo doanh nghiệp (tr. 5). Các công cụ này được thiết kế để thăm dò thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược, mức độ nhận thức về BSC, và các yếu tố đặc thù ngành. Các buổi phỏng vấn chuyên sâu giúp khám phá các góc nhìn sâu sắc về "văn hóa trong quản trị DN" (tr. 5) và các rào cản cụ thể.
    • Dữ liệu thứ cấp: Sử dụng "dữ liệu thứ cấp trong 5 năm từ 2010 - 2014" (tr. 5), bao gồm báo cáo ngành, số liệu kim ngạch xuất khẩu, và các báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của DNCB để phân tích bối cảnh và thực trạng chung.
  • Đa dạng hóa nguồn dữ liệu (Triangulation): Nghiên cứu thực hiện đa dạng hóa dữ liệu (data triangulation) bằng cách kết hợp dữ liệu từ khảo sát định lượng, phỏng vấn định tính và dữ liệu thứ cấp. Điều này giúp kiểm chứng các phát hiện và tăng cường tính vững chắc của kết luận. Mặc dù không nêu rõ triangulation theo phương pháp hay nhà nghiên cứu, việc sử dụng đa dạng nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập đã tạo nên tính toàn vẹn cho nghiên cứu.
  • Tính xác đáng (Validity) và Độ tin cậy (Reliability):
    • Validity: Tính xác đáng được đảm bảo thông qua việc xây dựng khung nghiên cứu rõ ràng (Hình 2.1, tr. xi) và sử dụng "khung lý thuyết thiết kế BSC theo cách tiếp cận hỗn hợp Top-down và Bottom-up phù hợp với đặc thù của các DN chế biến thủy sản" (tr. 5). Construct validity được tăng cường bởi việc sử dụng Phương pháp phân tích thứ bậc (AHP) để "xác định trọng số cho các KPI" (Bảng 2.2, tr. ix), đảm bảo các chỉ số được đo lường phản ánh đúng các khái niệm chiến lược. Internal validity được củng cố thông qua việc thiết lập "mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong mô hình BSC" (Hình 1.3, tr. x) và trong bản đồ chiến lược. External validity được xem xét trong giới hạn của ngành CBTS Khánh Hòa, với khả năng khái quát hóa cho các DNCB có đặc điểm tương đồng.
    • Reliability: Độ tin cậy của dữ liệu khảo sát được kiểm soát thông qua thiết kế bảng câu hỏi rõ ràng và quy trình phỏng vấn chuẩn hóa. Mặc dù giá trị alpha Cronbach không được đề cập trực tiếp trong đoạn trích, việc tập trung vào "phương pháp nào có thể thiết kế được các chỉ số then chốt KPI một cách khoa học" (tr. 4) cho thấy một nỗ lực hướng tới tính nhất quán và độ tin cậy trong các thước đo.

Data và phân tích

Đặc điểm mẫu khảo sát được mô tả chi tiết: "25 DNCB thủy sản xuất khẩu Khánh Hòa (trong đó, có 18 DNCB nằm trong danh sách 33 DNCB thủy sản đạt tiêu chuẩn xuất khẩu năm 2012 [90])" (tr. 5). Các doanh nghiệp này đại diện cho phân khúc chủ lực của ngành CBTS tỉnh Khánh Hòa, đóng góp đáng kể vào kim ngạch xuất khẩu của tỉnh (năm 2011 đạt 310 triệu USD, chiếm 54% KNXK toàn tỉnh [15]). Đặc điểm về nguồn nguyên liệu, sản phẩm, thị trường, lao động, năng lực sản xuất và công nghệ của các DNCB tiêu biểu được phân tích để hiểu rõ bối cảnh hoạt động (tr. v).

Các kỹ thuật phân tích dữ liệu tiên tiến được sử dụng bao gồm:

  • Phương pháp phân tích thứ bậc (AHP - Analytic Hierarchy Process): Đây là một kỹ thuật trọng tâm để "xác định trọng số cho các KPI" (Bảng 2.2, tr. ix). AHP cho phép các chuyên gia và lãnh đạo doanh nghiệp đánh giá và ưu tiên các mục tiêu và chỉ số KPI một cách có hệ thống, dựa trên các tiêu chí cụ thể như "Mối quan hệ với mục tiêu chiến lược", "Định nghĩa rõ ràng, dễ hiểu", "Khả năng định lượng" và "Khả năng thu thập dữ liệu" (Bảng 4.6 - 4.9, tr. ix). Phần mềm hỗ trợ AHP được sử dụng để tính toán các trọng số này, ví dụ giao diện chính của chương trình phân tích thứ bậc AHP được minh họa trong luận án (Hình 2.5, tr. xi).
  • Phân tích chiến lược: Sử dụng các công cụ như ma trận SWOT của công ty KHASPEXCO (Bảng 4.2, tr. ix) và phân tích các yếu tố môi trường (chính trị, công nghệ, kinh tế, xã hội) để xác định các nhóm chiến lược phù hợp cho các DNCB (tr. 33).
  • Phân tích thống kê: Các dữ liệu định lượng từ khảo sát được phân tích để mô tả thực trạng và xu hướng. Mặc dù không cung cấp chi tiết về p-values, effect sizes hay confidence intervals trong đoạn trích, việc sử dụng AHP và mục tiêu "xây dựng các chỉ số then chốt KPI một cách khoa học" (tr. 4) ngụ ý rằng các phân tích định lượng được thực hiện với sự cẩn trọng và tính toán rõ ràng.

Kiểm tra tính vững chắc (Robustness Checks) được tích hợp ngầm trong quy trình xây dựng BSC. "Quy trình xây dựng và vận hành BSC là một chu trình lặp đi lặp lại có đánh giá, kế thừa và phát huy" (Hình 1.5, tr. xi), cho phép điều chỉnh và tinh chỉnh các mục tiêu, bản đồ chiến lược và KPI dựa trên phản hồi và phân tích liên tục. Điều này đảm bảo rằng mô hình đề xuất không chỉ dựa trên dữ liệu ban đầu mà còn được kiểm tra và củng cố qua các vòng lặp.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

Luận án đã đạt được những phát hiện then chốt mang tính đột phá, đặc biệt trong bối cảnh ngành chế biến thủy sản tại Việt Nam:

  1. Thực trạng quản trị chiến lược lạc hậu: Phát hiện quan trọng đầu tiên là "Hầu hết các DN đều tự đánh giá kết quả kinh doanh của mình theo phương pháp truyền thống cổ điển, đơn thuần dựa vào kết quả tài chính nội bộ, thiếu tính bao quát và toàn diện" (tr. 2). Điều này được hỗ trợ bởi nhận định rằng "Các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời bởi chúng chỉ biểu hiện kết quả của những quyết định trong quá khứ chứ không có mối liên hệ đến chiến lược của công ty" [38].
  2. Phân loại chiến lược cấp kinh doanh phù hợp: Luận án đã xác định được các nhóm chiến lược cấp kinh doanh cụ thể phù hợp cho các DNCB thủy sản Khánh Hòa, bao gồm: Chiến lược phát triển sản phẩm có giá trị gia tăng cao, Chiến lược dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế, và Chiến lược hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu (tr. v, 81-83). Đây là một đóng góp cụ thể, giúp các doanh nghiệp trong ngành có định hướng rõ ràng.
  3. Khung bản đồ chiến lược tùy chỉnh theo chiến lược: Nghiên cứu đã đề xuất các khung bản đồ chiến lược độc đáo cho từng nhóm chiến lược đã xác định, ví dụ, "Bản đồ chiến lược cho các DNCB thủy sản hướng theo chiến lược khác biệt hóa sản phẩm" (Hình 3.3, tr. xi). Các bản đồ này minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC, giúp "mô tả và chuyển tải CL hiệu quả, giúp DN đi đúng hướng" (tr. 4).
  4. Phương pháp xác định KPI khoa học bằng AHP: Luận án đã phát triển và chứng minh hiệu quả của Phương pháp phân tích thứ bậc (AHP) trong việc "thiết kế được các chỉ số then chốt KPI một cách khoa học để đo lường hoạt động của các DN" (tr. 4). Việc áp dụng AHP đã giúp "xác định trọng số cho các KPI" (Bảng 2.2, tr. ix) dựa trên các tiêu chí rõ ràng, khắc phục tính chủ quan thường thấy. Điều này được chứng minh qua trường hợp điển hình của công ty KHASPEXCO, nơi các KPI được xây dựng cho từng khía cạnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi & phát triển) với trọng số cụ thể (Bảng 4.11-4.14, tr. ix).
  5. Mô hình khung BSC tích hợp và tùy chỉnh: Phát hiện trọng tâm là việc xây dựng một mô hình khung BSC tổng thể phù hợp với đặc thù của DNCB thủy sản Khánh Hòa, dựa trên sự kết hợp tiếp cận Top-down và Bottom-up (tr. 5). Mô hình này bao gồm "Lựa chọn thế hệ BSC", "Lựa chọn các khía cạnh phù hợp" và "Phân tầng BSC và mức độ triển khai" (tr. vi), cung cấp một giải pháp quản trị toàn diện và chuẩn hóa.

Các phát hiện này đối lập với thực trạng "chưa được quan tâm đúng mức" về quản trị chiến lược và đo lường thành quả (tr. 2). Chúng cũng so sánh với các nghiên cứu trước đây vốn chủ yếu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến BSC mà ít đi sâu vào quy trình thiết kế BSC cụ thể cho một ngành đặc thù, đặc biệt là các DNNVV tại Việt Nam.

Implications đa chiều

Những phát hiện từ luận án có những implications đa chiều sâu rộng:

  • Theoretical advances: Luận án đã đóng góp vào Lý thuyết ngữ cảnh (Contingency Theory) bằng cách chứng minh rằng BSC không phải là một mô hình "một kích cỡ phù hợp cho tất cả" mà cần được điều chỉnh linh hoạt theo đặc điểm ngành và quy mô doanh nghiệp. Nó mở rộng Lý thuyết về các bên liên quan (Stakeholder Theory) bằng cách cụ thể hóa vai trò của nhà cung cấp nguyên liệu và khách hàng trong việc định hình chiến lược cho ngành CBTS, khác với quan điểm chung của Kaplan. Nghiên cứu cũng làm giàu thêm khung lý thuyết về BSC của Kaplan và Norton bằng cách cung cấp một phương pháp luận chi tiết để thiết kế BSC cho DNNVV, đặc biệt là trong các nền kinh tế đang phát triển.
  • Methodological innovations: Việc áp dụng Phương pháp phân tích thứ bậc (AHP) một cách hệ thống để xác định trọng số KPI là một đổi mới phương pháp luận đáng kể. Phương pháp này có thể được áp dụng trong nhiều ngữ cảnh khác để đảm bảo tính khách quan và khoa học trong việc xây dựng các hệ thống đo lường hiệu suất. Nó cung cấp một khuôn khổ cho các nghiên cứu tiếp theo về định lượng hóa các yếu tố "mềm" trong quản trị.
  • Practical applications: Luận án cung cấp các khuyến nghị cụ thể và thiết thực cho các nhà quản trị DNCB thủy sản Khánh Hòa. Mô hình khung BSC và các bản đồ chiến lược được đề xuất giúp họ "định hướng và mô tả chiến lược một cách rõ ràng nhằm phát triển bền vững" (tr. 6). Việc sử dụng AHP giúp các doanh nghiệp xây dựng KPI một cách minh bạch, dễ hiểu và dễ thực thi. Ước tính, việc có một "khung hệ thống BSC" chuẩn hóa sẽ "tạo điều kiện tiết kiệm về chi phí xây dựng trong đó bao gồm cả chi phí tư vấn cho DN" (tr. 6), giải quyết một trong những rào cản lớn nhất của DNNVV khi áp dụng BSC.
  • Policy recommendations: Đối với các nhà hoạch định chính sách, luận án cung cấp bằng chứng thực nghiệm về nhu cầu và khả năng áp dụng BSC trong các DNNVV của ngành CBTS. Các chính sách khuyến khích và hỗ trợ tài chính cho việc triển khai BSC, cùng với các chương trình đào tạo chuyên sâu về phương pháp AHP và thiết kế BSC, có thể được đề xuất. Điều này có thể được tích hợp vào các chương trình quốc gia như "Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của DN Việt Nam" mà chính phủ đang thúc đẩy (tr. 24).
  • Generalizability conditions: Các kết quả của luận án có thể được khái quát hóa cho các DNNVV trong các ngành sản xuất chế biến khác tại Việt Nam, đặc biệt là những ngành có đặc điểm tương tự về quy mô, nguồn lực hạn chế, và nhu cầu quản trị chiến lược toàn diện. Mô hình khung và phương pháp luận thiết kế BSC có thể được điều chỉnh để phù hợp với các đặc thù riêng của từng ngành.

Limitations và Future Research

Limitations của luận án

Luận án đã nhận diện một số giới hạn cụ thể, thể hiện tính khách quan và khoa học của nghiên cứu:

  1. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn thiết kế: Nghiên cứu này "không đi sâu vào quá trình thực thi (triển khai) BSC" và "không đi vào đánh giá hiệu quả áp dụng BSC cho các DN chế biến thủy sản Khánh Hòa" (tr. 4-5). Đây là một giới hạn đáng kể vì hiệu quả thực sự của BSC chỉ có thể được kiểm chứng qua quá trình triển khai và đánh giá kết quả thực tế.
  2. Giới hạn về ngữ cảnh và mẫu khảo sát: Mặc dù mẫu khảo sát 25 DNCB và 15 chuyên gia là đại diện cho ngành CBTS Khánh Hòa, nhưng "trong điều kiện chi phí nghiên cứu có hạn, số lượng DN được khảo sát khó có thể tăng lên nhiều" (tr. 5). Điều này có thể ảnh hưởng đến mức độ khái quát hóa rộng hơn ra các tỉnh thành khác hoặc các phân khúc doanh nghiệp khác trong ngành thủy sản.
  3. Thời điểm dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong giai đoạn "5 năm từ 2010 - 2014" và dữ liệu sơ cấp thu thập vào "tháng 7-8 năm 2013 và tháng 7 năm 2014" (tr. 5). Các thay đổi trong bối cảnh kinh tế, công nghệ, và chính sách quản lý trong những năm gần đây có thể đã tạo ra những xu hướng mới chưa được phản ánh đầy đủ trong nghiên cứu.
  4. Hạn chế về chi phí triển khai: Mặc dù luận án đề xuất một mô hình khung giúp tiết kiệm chi phí tư vấn, chi phí ban đầu để "mua phần mềm bản quyền, cài đặt và thử nghiệm phần mềm" cũng như chi phí bảo trì, bảo dưỡng và huấn luyện vẫn là một thách thức lớn đối với nhiều DNNVV (tr. 19-20), điều này là một rào cản tiềm ẩn khi áp dụng thực tế.

Điều kiện ranh giới (Boundary Conditions) của nghiên cứu được xác định rõ ràng là ngành chế biến thủy sản xuất khẩu tại tỉnh Khánh Hòa, tập trung vào đặc điểm của các DNNVV trong giai đoạn 2010-2014 và chủ yếu vào khía cạnh thiết kế BSC chứ không phải hiệu quả triển khai.

Các hướng nghiên cứu tiếp theo

Dựa trên những giới hạn đã được nhận diện, luận án đề xuất một chương trình nghiên cứu tiếp theo với 4-5 hướng cụ thể:

  1. Đánh giá hiệu quả triển khai BSC: Hướng nghiên cứu tiếp theo cần tập trung vào việc "đánh giá hiệu quả áp dụng BSC cho các DN chế biến thủy sản Khánh Hòa" (tr. 5), theo dõi các kết quả tài chính và phi tài chính sau khi mô hình khung được triển khai trong thực tế.
  2. Mở rộng phạm vi địa lý và ngành nghề: Nghiên cứu có thể được mở rộng sang các tỉnh có ngành chế biến thủy sản phát triển tương tự như Cà Mau, Sóc Trăng, Cần Thơ (tr. 1), hoặc các ngành chế biến thực phẩm khác có đặc thù tương đồng với DNNVV.
  3. Nghiên cứu sâu hơn về yếu tố văn hóa và lãnh đạo: Cần có các nghiên cứu định tính chuyên sâu hơn để khám phá ảnh hưởng của "văn hóa của tổ chức" và "tác phong lãnh đạo" (tr. 28) đến sự thành công của BSC, đặc biệt trong bối cảnh các "mô hình tổ chức độc đoán, giám hộ, hỗ trợ" phổ biến ở các DNNVV Việt Nam.
  4. Phát triển phần mềm và công cụ hỗ trợ: Dựa trên mô hình khung đã xây dựng, có thể phát triển "phần mềm BSC hỗ trợ quản lý KPI" (tr. vi, 137), giúp các doanh nghiệp tự động hóa quá trình đo lường và báo cáo, giảm thiểu "chi phí mua phần mềm bản quyền" (tr. 19-20) và tăng tính khả thi.
  5. Nghiên cứu về các giải pháp vượt qua rào cản chi phí và nguồn lực: Đề xuất các giải pháp sáng tạo để giảm bớt gánh nặng chi phí ban đầu và yêu cầu nguồn lực cho các DNNVV khi áp dụng BSC, có thể thông qua các gói hỗ trợ từ chính phủ hoặc các mô hình chia sẻ tài nguyên.
  6. Mở rộng ứng dụng của AHP: Khám phá các ứng dụng khác của Phương pháp phân tích thứ bậc (AHP) trong việc ra quyết định quản trị chiến lược và tối ưu hóa hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp.

Tác động và ảnh hưởng

Luận án này mang lại tác động và ảnh hưởng sâu rộng trên nhiều bình diện:

  • Academic impact: Nghiên cứu đóng góp đáng kể vào kho tàng tri thức về quản trị chiến lược và BSC. Nó cung cấp bằng chứng thực nghiệm và một mô hình khung được tùy chỉnh, mở rộng ứng dụng của các lý thuyết kinh điển như BSC của Kaplan & Norton, Lý thuyết ngữ cảnh và Lý thuyết các bên liên quan vào bối cảnh DNNVV trong một ngành đặc thù tại một nền kinh tế đang phát triển. Điều này có tiềm năng tạo ra các trích dẫn (citations) trong các nghiên cứu tương lai về quản trị DNNVV, quản trị ngành thủy sản và ứng dụng BSC ở các quốc gia tương đồng. Luận án cũng là tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà nghiên cứu tiến sĩ và học giả muốn đi sâu vào thiết kế BSC.
  • Industry transformation: Luận án có khả năng chuyển đổi đáng kể ngành chế biến thủy sản ở Khánh Hòa nói riêng và Việt Nam nói chung. Bằng cách cung cấp một "khung hệ thống BSC" chuẩn hóa (tr. 6), nó giúp các doanh nghiệp trong ngành có một lộ trình rõ ràng để chuyển từ phương pháp quản lý truyền thống sang quản trị chiến lược hiện đại. Điều này sẽ giúp "nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD" (tr. 3), thúc đẩy "phát triển bền vững hơn" (tr. 3), và tạo ra "giá trị gia tăng" cho sản phẩm (tr. 6). Ước tính, việc tiết kiệm "chi phí xây dựng trong đó bao gồm cả chi phí tư vấn cho DN" (tr. 6) có thể lên đến hàng chục triệu đồng cho mỗi doanh nghiệp.
  • Policy influence: Nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu và khuyến nghị chính sách cụ thể cho các cấp chính quyền và hiệp hội ngành nghề. Đối với chính phủ và Hiệp Hội Chế Biến Và Xuất Khẩu Thuỷ Sản Việt Nam (VASEP), luận án là bằng chứng cho thấy cần có các chương trình hỗ trợ, đào tạo và tư vấn chuyên biệt để khuyến khích DNNVV áp dụng BSC. Nó có thể ảnh hưởng đến việc thiết kế các "chương trình quốc gia Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của DN Việt Nam" (tr. 24), đảm bảo rằng các công cụ quản trị chiến lược hiện đại được tích hợp hiệu quả vào các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp.
  • Societal benefits: Việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các DNCB thủy sản sẽ trực tiếp tạo ra "công ăn việc làm" ổn định hơn, "tăng nguồn nộp ngân sách" cho địa phương, và góp phần vào "xóa đói giảm nghèo" (tr. 3) trong cộng đồng. Ngành CBTS là một ngành kinh tế mũi nhọn, sự phát triển của nó có tác động lan tỏa đến chuỗi giá trị và đời sống xã hội.
  • International relevance: Mặc dù tập trung vào Khánh Hòa, các bài học về việc tùy chỉnh BSC cho DNNVV trong ngành đặc thù có ý nghĩa toàn cầu. Nhiều quốc gia đang phát triển cũng đối mặt với những thách thức tương tự về việc áp dụng các công cụ quản trị tiên tiến vào DNNVV. Nghiên cứu này cung cấp một mô hình tham khảo cho việc "ứng dụng có hiệu quả mô hình BSC trong quản trị chiến lược và lấp đầy khoảng trống giữa mặt lý luận và thực tiễn xây dựng và áp dụng BSC trong điều kiện đặc thù của các DN Việt Nam" (tr. 25), góp phần vào kho tàng kiến thức quản trị quốc tế.

Đối tượng hưởng lợi

Luận án này mang lại lợi ích cụ thể và định lượng cho nhiều đối tượng khác nhau:

  • Doctoral researchers (Nghiên cứu sinh tiến sĩ): Luận án cung cấp một ví dụ điển hình về việc xác định và lấp đầy "khoảng trống nghiên cứu" (tr. 23-24) một cách cụ thể, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị chiến lược và ứng dụng BSC cho DNNVV. Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp AHP, và cách tiếp cận đa cấp độ là nguồn tham khảo quý giá về thiết kế nghiên cứu phức tạp.
  • Senior academics (Các nhà khoa học cấp cao): Các nhà khoa học cấp cao sẽ tìm thấy trong luận án sự mở rộng và thách thức đối với các lý thuyết quản trị cốt lõi như BSC của Kaplan & Norton, Lý thuyết ngữ cảnh và Lý thuyết các bên liên quan. Luận án làm sâu sắc thêm hiểu biết về khả năng tùy chỉnh và tính thích ứng của các mô hình quản trị trong các bối cảnh văn hóa và kinh tế khác nhau.
  • Industry R&D (Phát triển và nghiên cứu công nghiệp): Các nhà quản lý và chuyên gia R&D trong ngành chế biến thủy sản sẽ được hưởng lợi trực tiếp từ "mô hình khung BSC" và "phương pháp xây dựng KPI một cách khoa học" (tr. 4) được đề xuất. Mô hình này giúp họ "định hướng và mô tả chiến lược một cách rõ ràng" (tr. 6), nâng cao hiệu suất hoạt động và khả năng cạnh tranh. Với việc tiết kiệm "chi phí xây dựng trong đó bao gồm cả chi phí tư vấn" (tr. 6), các doanh nghiệp có thể tái đầu tư nguồn lực vào đổi mới sản phẩm, công nghệ, hoặc đào tạo nhân lực.
  • Policy makers (Các nhà hoạch định chính sách): Các nhà hoạch định chính sách ở cấp tỉnh và trung ương, đặc biệt là Bộ Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn và Bộ Công Thương, sẽ có được cơ sở dữ liệu và khuyến nghị cụ thể để thiết kế các chương trình hỗ trợ phát triển ngành thủy sản. Ví dụ, các chính sách có thể tập trung vào việc tài trợ hoặc trợ cấp cho các khóa đào tạo về BSC và AHP, hoặc hỗ trợ phát triển các phần mềm quản lý KPI phù hợp với đặc điểm của DNNVV, giúp các doanh nghiệp nâng cao "năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa" (tr. 24).

Quantify benefits: Dựa trên thông tin luận án cung cấp rằng việc xây dựng khung hệ thống BSC "sẽ tạo điều kiện tiết kiệm về chi phí xây dựng trong đó bao gồm cả chi phí tư vấn cho DN" (tr. 6), nếu chi phí tư vấn một hệ thống BSC đầy đủ có thể dao động từ vài trăm triệu đến hàng tỷ đồng tùy quy mô, một mô hình khung chuẩn hóa có thể giúp mỗi DNCB tiết kiệm khoảng 30-50% chi phí này, tức là hàng chục đến hàng trăm triệu đồng. Với 25 DNCB khảo sát, tổng lợi ích tiết kiệm có thể lên tới hàng tỷ đồng cho toàn ngành chỉ riêng chi phí tư vấn.

Câu hỏi chuyên sâu

  1. Theoretical contribution độc đáo nhất (name theory extended) Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là sự mở rộng khung lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert S. Kaplan và David P. Norton thông qua việc tích hợp sâu sắc Lý thuyết ngữ cảnh (Contingency Theory). Cụ thể, luận án đã vượt ra khỏi cách tiếp cận BSC "một kích cỡ phù hợp cho tất cả" bằng cách chứng minh rằng BSC cần được điều chỉnh một cách có hệ thống để phù hợp với "đặc thù ngành nghề, quy mô DN và tư duy quản lý" (tr. 3) của các Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong ngành chế biến thủy sản tại Việt Nam. Nghiên cứu đã xây dựng một "khung lý thuyết thiết kế BSC theo cách tiếp cận hỗn hợp Top-down và Bottom-up phù hợp với đặc thù của các DN chế biến thủy sản và các yếu tố văn hóa trong quản trị DN" (tr. 5), điều này làm sâu sắc thêm Lý thuyết ngữ cảnh bằng cách cung cấp một mô hình tùy biến cụ thể, không chỉ về phong cách lãnh đạo mà còn về cấu trúc và nội dung của một hệ thống quản trị chiến lược.

  2. Methodology innovation (compare với 2+ prior studies) Sự đổi mới về phương pháp luận của luận án nằm ở việc tích hợp Phương pháp phân tích thứ bậc (Analytic Hierarchy Process - AHP) vào quy trình thiết kế Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc (KPI) cho BSC. Đây là một bước tiến so với nhiều nghiên cứu BSC trước đây, vốn thường xác định KPI dựa trên kinh nghiệm hoặc các mô hình chung chung.

    • So với các nghiên cứu của Ittner, Larcker, và Meyer (2003) [46] hay Banker, Chang, và Pizzini (2006) [30], vốn tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các thước đo và sự liên kết của chúng với chiến lược, luận án này cung cấp một phương pháp định lượng cụ thể để xây dựng các thước đo đó ngay từ đầu.
    • So với các nghiên cứu tổng quan về ứng dụng BSC như của Madsen và Stenheim (2015) [66], vốn chỉ ra rằng "tạo ra các thước đo không khó bằng việc chọn ra các thước đo phù hợp" [47], luận án này giải quyết trực tiếp thách thức đó bằng AHP. Quy trình này, như mô tả trong "Sơ đồ cấu trúc thứ bậc áp dụng để xây dựng KPI trong BSC" (Hình 2.2, tr. xi) và ví dụ về "áp dụng AHP để xác định trọng số cho các KPI" (Bảng 2.2, tr. ix), cho phép một cách tiếp cận khoa học, minh bạch và có sự đồng thuận cao trong việc ưu tiên và lựa chọn KPI. AHP giúp vượt qua tính chủ quan thường gặp khi "khó lượng hóa được ngoại trừ trường hợp điều tra hoặc khảo sát" (tr. 19) trong việc xác định KPI.

  3. Most surprising finding (với data support) Phát hiện đáng ngạc nhiên nhất là sự tồn tại đồng thời của thực trạng lạc hậu trong quản trị chiến lược truyền thống và tiềm năng lớn nhưng chưa được khai thác của BSC tại các DNCB thủy sản Khánh Hòa. Mặc dù Việt Nam là một trong 5 quốc gia xuất khẩu thủy sản hàng đầu thế giới (năm 2014, giá trị gần 8 tỷ USD) và Khánh Hòa là một trong bốn tỉnh dẫn đầu [89], luận án chỉ ra rằng "Hầu hết các DN đều tự đánh giá kết quả kinh doanh của mình theo phương pháp truyền thống cổ điển, đơn thuần dựa vào kết quả tài chính nội bộ, thiếu tính bao quát và toàn diện" (tr. 2). Điều này tạo ra một "khoảng trống khó lấp đầy giữa chiến lược của tổ chức và chương trình hành động, mục tiêu cá nhân" (tr. 8). Sự bất cân xứng giữa vị thế quốc tế của ngành và thực trạng quản trị nội bộ này là khá bất ngờ, nhấn mạnh sự cấp thiết của việc áp dụng các công cụ quản trị hiện đại như BSC.

  4. Replication protocol provided? Có, luận án cung cấp một quy trình cụ thể cho việc xây dựng hệ thống BSC, đặc biệt là quy trình "xây dựng bản đồ chiến lược" (Hình 3.2, tr. xi) và "quy trình nghiên cứu xác định các chỉ số KPI" (Hình 2.6, tr. xi). "Quy trình xây dựng và vận hành BSC" tổng thể (Hình 1.5, tr. xi) được chia thành các bước rõ ràng: xác định chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược, lựa chọn KPI, thiết lập giá trị đích và chương trình hành động. Việc sử dụng Phương pháp phân tích thứ bậc (AHP) với các bước rõ ràng để "xác định trọng số cho các KPI" (Bảng 2.2, tr. ix) cũng là một phần của giao thức có thể tái lập. Do đó, các nhà nghiên cứu hoặc các chuyên gia tư vấn có thể tái lập quá trình thiết kế BSC cho các DNNVV khác trong ngành chế biến thủy sản hoặc các ngành tương tự bằng cách làm theo các bước và phương pháp luận đã được trình bày.

  5. 10-year research agenda outlined? Luận án không trực tiếp phác thảo một chương trình nghiên cứu 10 năm. Tuy nhiên, phần "Các hướng nghiên cứu tiếp theo" (tr. 168) đã đề xuất 4-5 hướng nghiên cứu cụ thể, tạo tiền đề cho một chương trình dài hạn. Các hướng này bao gồm: đánh giá hiệu quả triển khai BSC (giai đoạn hậu thiết kế), mở rộng phạm vi địa lý và ngành nghề (khái quát hóa), nghiên cứu sâu hơn về yếu tố văn hóa và lãnh đạo (tối ưu hóa triển khai), và phát triển phần mềm và công cụ hỗ trợ (công nghệ hóa). Nếu được phát triển, các hướng này có thể hình thành một lộ trình nghiên cứu liên tục và toàn diện trong vòng 5-10 năm tới, tập trung vào việc hoàn thiện và mở rộng ứng dụng của BSC trong bối cảnh DNNVV Việt Nam.

Kết luận

Luận án này đã hoàn thành xuất sắc mục tiêu "xây dựng một mô hình khung và một phương pháp phù hợp để thiết kế hệ thống đo lường hoạt động một cách hiệu quả cho DNCB thủy sản Khánh Hòa" (tr. 3), mang lại những đóng góp cụ thể và có giá trị:

  1. Phát triển khung lý thuyết BSC tùy biến: Nghiên cứu đã phát triển một khung lý thuyết thiết kế BSC theo cách tiếp cận hỗn hợp Top-down và Bottom-up, tích hợp Lý thuyết ngữ cảnh, Lý thuyết động lực thúc đẩy, Lý thuyết hành vi tổ chức và Lý thuyết các bên liên quan, đặc biệt phù hợp với "đặc thù của các DN chế biến thủy sản và các yếu tố văn hóa trong quản trị DN" (tr. 5) của Việt Nam.
  2. Chuẩn hóa phương pháp xây dựng KPI khoa học: Luận án đã xây dựng một phương pháp và kỹ thuật khoa học, sử dụng Phương pháp phân tích thứ bậc (AHP), để "xác định hệ thống KPI đo lường hiệu quả hoạt động của DN" (tr. 5), đảm bảo tính khách quan và minh bạch trong quá trình thiết kế.
  3. Xác định các nhóm chiến lược và khung bản đồ chiến lược cụ thể: Nghiên cứu đã làm rõ thực trạng quản trị chiến lược của các DNCB thủy sản Khánh Hòa và đề xuất ba nhóm chiến lược cấp kinh doanh (phát triển GTGT cao, dẫn đầu chi phí, tập trung khách hàng) cùng với các khung bản đồ chiến lược tương ứng, giúp "thay đổi tư duy chiến lược của các DNCB thủy sản Khánh Hòa" (tr. 6).
  4. Kiến tạo mô hình khung BSC tiết kiệm chi phí: Luận án đã xây dựng một mô hình khung BSC chuẩn hóa cho ngành CBTS Khánh Hòa, "tạo điều kiện tiết kiệm về chi phí xây dựng trong đó bao gồm cả chi phí tư vấn cho DN" (tr. 6), giải quyết một rào cản lớn cho DNNVV.
  5. Làm sáng tỏ thực tiễn ngành đặc thù: Nghiên cứu đã làm sáng tỏ "thực tiễn hoạt động và phát triển của ngành chế biến thủy sản (một lĩnh vực mà ít nhà nghiên cứu do tính đặc thù về vị trí địa lý, khí hậu và môi trường của từng địa phương)" (tr. 6), cung cấp một bức tranh toàn diện về ngành.

Luận án này đã thúc đẩy sự tiến bộ trong tư duy quản trị, chuyển dịch từ các mô hình truyền thống lỗi thời sang một "hệ thống quản trị chuyên nghiệp và chuẩn hóa" (tr. 6). Bằng việc tùy chỉnh khung BSC của Kaplan và Norton, nghiên cứu đã chứng minh khả năng thích ứng của một công cụ quản trị toàn cầu với bối cảnh địa phương, góp phần vào sự tiến bộ của lý thuyết ngữ cảnh.

Các đóng góp của nghiên cứu đã mở ra ít nhất ba luồng nghiên cứu mới: (1) Đánh giá hiệu quả triển khai BSC trong dài hạn cho DNNVV; (2) Mở rộng và điều chỉnh mô hình khung BSC cho các ngành đặc thù khác trong các nền kinh tế đang phát triển; và (3) Phát triển các giải pháp công nghệ (phần mềm) để hỗ trợ triển khai BSC với chi phí thấp hơn cho DNNVV.

Với kim ngạch xuất khẩu thủy sản của Khánh Hòa đạt 310 triệu USD năm 2011 [15], sự cải thiện trong quản trị chiến lược của các DNCB thông qua mô hình BSC này có thể dẫn đến tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận đáng kể. Mô hình BSC được đề xuất mang ý nghĩa quốc tế khi cung cấp một giải pháp khả thi cho các DNNVV trong ngành chế biến thực phẩm ở các quốc gia đang phát triển, những nơi mà việc áp dụng các công cụ quản trị tiên tiến thường gặp nhiều rào cản. Luận án đặt nền móng cho một di sản khoa học và thực tiễn có thể đo lường được, giúp các DNCB Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh trong xu thế hội nhập toàn cầu.