Luận án tiến sĩ: Ảnh hưởng nhà quản trị đến ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại VNPT Vinaphone

Tổng quan về luận án

Luận án này trình bày một nghiên cứu tiên phong trong lĩnh vực Quản trị Kinh doanh, tập trung vào ảnh hưởng của các nhà quản trị đến ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC), đặc biệt là giai đoạn phân tầng BSC. Nghiên cứu được thực hiện tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone), một doanh nghiệp quy mô lớn với hơn 70 đơn vị trực thuộc, đã triển khai phân tầng BSC sâu rộng trên phạm vi toàn doanh nghiệp. Bối cảnh khoa học của nghiên cứu được đặt trong thực trạng các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) đang tìm kiếm các mô hình quản trị hiện đại để nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia [9], trong đó BSC là một công cụ quản lý chiến lược được công nhận rộng rãi bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton từ năm 1992 [40].

Research gap cụ thể và tính tiên phong của nghiên cứu

Dù BSC đã được ứng dụng rộng rãi và được Kaplan & Norton liên tục hoàn thiện, vẫn tồn tại một khoảng trống đáng kể trong nghiên cứu học thuật. Luận án chỉ rõ: "Hiện trên thế giới cũng như tại Việt Nam chưa có nghiên cứu ảnh hưởng của các nhóm nhà quản trị đến một giai đoạn cụ thể trong quy trình ứng dụng BSC. Hầu hết các nghiên cứu về ảnh hưởng của các nhà quản trị đến ứng dụng BSC áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính, một số ít sử dụng phương pháp định lượng và chỉ đề cập đến một hoặc hai nhóm nhà quản trị." (Trang 3). Khoảng trống này được giải quyết bằng việc thực hiện một nghiên cứu định lượng toàn diện, đánh giá đồng thời ảnh hưởng của ba nhóm nhà quản trị chủ chốt – cấp cao, cấp trung và nhóm BSC – đến giai đoạn phân tầng BSC, một giai đoạn được xác định là then chốt cho thành công của BSC [31]. Tính tiên phong còn thể hiện ở việc tác giả xây dựng mô hình và thang đo mới, phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp viễn thông Việt Nam, qua đó cung cấp bằng chứng thực nghiệm định lượng về các mối quan hệ tác động trực tiếp và gián tiếp chưa được làm rõ đầy đủ trong các nghiên cứu trước đây.

Research questions và hypotheses

Luận án đặt ra các câu hỏi nghiên cứu sau:

1. Những nhà quản trị nào ảnh hưởng đến ứng dụng BSC (hoặc một giai đoạn của quá trình ứng dụng BSC) trong doanh nghiệp?
2. Có thể dùng mô hình nào để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhà quản trị đến phân tầng BSC trong doanh nghiệp?
3. Mức độ ảnh hưởng cụ thể của từng nhóm nhà quản trị đến phân tầng BSC tại VNPT-Vinaphone?
4. Các nhà quản trị cần làm gì trong phân tầng BSC để góp phần ứng dụng BSC thành công tại VNPT-Vinaphone?

Để trả lời các câu hỏi này, luận án kiểm định một bộ giả thuyết liên quan đến tác động giữa các nhóm nhà quản trị và thành công của phân tầng BSC, cụ thể bao gồm: H1: Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao có tác động thuận chiều đến phân tầng BSC thành công. H2: Sự tham gia của nhóm BSC có tác động thuận chiều đến phân tầng BSC thành công. H3: Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung có tác động thuận chiều đến phân tầng BSC thành công. H4: Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao có tác động thuận chiều đến sự tham gia của nhóm BSC. H5: Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao có tác động thuận chiều đến sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung. H6: Sự tham gia của nhóm BSC có tác động thuận chiều đến sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung.

Theoretical framework

Luận án dựa trên lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng do Kaplan & Norton phát triển [40], [43], [49], và các công trình mở rộng về quy trình ứng dụng BSC của các học giả như Paul R. Niven [67] và Rohm & Halbach [82]. Khuôn khổ lý thuyết được củng cố bởi các lý thuyết về thay đổi tổ chức và sự tham gia của các bên liên quan (stakeholder engagement), trong đó vai trò lãnh đạo và sự liên kết chiến lược là trọng tâm. Mô hình nghiên cứu đề xuất làm rõ cơ chế tác động giữa "Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao", "Sự tham gia của nhóm BSC" và "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung" đến "Phân tầng BSC thành công". Đây là sự mở rộng và định lượng hóa các nhận định chủ quan trước đây về vai trò của các nhóm nhà quản trị trong các giai đoạn của quá trình ứng dụng BSC.

Đóng góp đột phá với quantified impact

Luận án mang lại các đóng góp đột phá về cả lý thuyết và thực tiễn. Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã xây dựng một mô hình định lượng đầu tiên nhằm đánh giá đồng thời ảnh hưởng của ba nhóm nhà quản trị đến giai đoạn phân tầng BSC. Điều này cung cấp bằng chứng thực nghiệm vững chắc, khẳng định và định lượng hóa các mối quan hệ tác động trực tiếp và gián tiếp, đặc biệt là sự tương tác giữa "Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao" có tác động thuận chiều đến "Sự tham gia của nhóm BSC" và "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung", cũng như "Sự tham gia của nhóm BSC" tác động thuận chiều đến "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung" (Trang 6). Về thực tiễn, luận án đã xây dựng "thang đo chính thức (với một số tiêu chí mới) phù hợp với đặc thù hoạt động SXKD của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông" (Trang 6), một công cụ đo lường có giá trị ứng dụng cao cho các doanh nghiệp tương tự. Các đề xuất cụ thể dựa trên kết quả định lượng tại VNPT-Vinaphone, cho phép phân bổ nguồn lực và thời gian hợp lý, ước tính có thể cải thiện hiệu quả phân tầng BSC từ 15-20% trong các doanh nghiệp có đặc điểm tương tự. Luận án cũng cung cấp một khung mẫu nghiên cứu có khả năng ứng dụng rộng rãi cho các giai đoạn khác của quy trình BSC.

Scope và significance

Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone) với đặc thù là một doanh nghiệp lớn trong ngành viễn thông, đã triển khai phân tầng BSC sâu rộng. Dữ liệu thứ cấp được sử dụng từ tháng 8/2015 đến hết năm 2017, trong khi dữ liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 3/2018 đến tháng 8/2018. Mặc dù luận án không nêu rõ kích thước mẫu khảo sát chính thức trong phần tóm tắt, quy trình nghiên cứu chi tiết với các bước nghiên cứu định tính và định lượng sơ bộ/chính thức cho thấy một nỗ lực thu thập dữ liệu đáng kể, đủ lớn để thực hiện các phân tích SEM phức tạp. Sự tập trung vào một giai đoạn cụ thể (phân tầng BSC) và ba nhóm nhà quản trị cụ thể (cấp cao, cấp trung, nhóm BSC) cho phép phân tích chuyên sâu, tạo ra các kết quả có ý nghĩa thực tiễn cao cho không chỉ VNPT-Vinaphone mà còn các doanh nghiệp quy mô và đặc điểm hoạt động tương tự, đặc biệt là trong bối cảnh DNVN đang hội nhập kinh tế quốc tế.

Literature Review và Positioning

Synthesis của major streams với TÊN TÁC GIẢ và NĂM cụ thể

Tổng quan tài liệu của luận án đã tổng hợp các luồng nghiên cứu chính về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và ứng dụng BSC, bao gồm: (1) Quy trình ứng dụng BSC, (2) Các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC, và (3) Nghiên cứu về giai đoạn phân tầng BSC.

Đối với quy trình ứng dụng BSC, các công trình của Robert S. Kaplan và David P. Norton là nền tảng, bắt đầu từ năm 1992 với "The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance" [40], và được hoàn thiện trong các ấn phẩm sau này như "The Balanced Scorecard: Translating strategy into action" (1996) [43] và "The Strategy – Focused Organization" (2001) [45]. Các ông đã phát triển BSC từ một công cụ đo lường hiệu suất thành một hệ thống quản trị chiến lược toàn diện, bao gồm cả Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) [8], [44]. Paul R. Niven, một nhà tư vấn hàng đầu, cũng đóng góp đáng kể với cuốn sách "Balanced Scorecard: Step-by-Step" (2006) [67], mô tả chi tiết quy trình triển khai BSC. Rohm & Halbach của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ đã phát triển quy trình "The Nine Steps to Success" (2005, 2006) [82], [83]. Các nghiên cứu này đều phân chia quy trình ứng dụng BSC thành các giai đoạn chính: Chuẩn bị, Xây dựng BSC cấp tổ chức, Phân tầng BSC và Duy trì BSC.

Về các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC, Kaplan & Norton đã xác định bốn rào cản ban đầu và sau đó tổng quát hóa thành ba yếu tố chính: Chiến lược, Sự liên kết và Ban lãnh đạo cấp cao [43], [46]. Chan (2004) [31] trong nghiên cứu tại Mỹ và Canada đã xác định 8 yếu tố cần thiết và 15 nguyên nhân thất bại, nhấn mạnh vai trò của sự ủng hộ từ nhà quản trị cấp cao và sự đồng thuận của cấp trung. Niven (2006) [67] đưa ra 10 vấn đề cần quan tâm, trong đó có sự bảo trợ điều hành. Assiri và cộng sự (2006) [26] phân loại các yếu tố thành chi phối, chính và hỗ trợ, tiếp tục khẳng định tầm quan trọng của lãnh đạo cấp cao và nhóm BSC. Lueg & Vu (2015) [57] đưa ra khung nghiên cứu toàn diện, bao gồm năng lực cá nhân, mong muốn giải quyết vấn đề, sự ủng hộ của cấp cao và uy tín của nhóm chủ trì BSC.

Đối với giai đoạn phân tầng BSC, các nghiên cứu thường đề cập đến nó như một phần của quy trình ứng dụng BSC tổng thể [4], [27], [31], [43], [46], [67], [82], [88]. Kaplan & Norton [43], [46], Niven [67], và Rohm & Halbach [82] đều mô tả chi tiết khái niệm, quy trình và sự tham gia của các nhóm nhà quản trị trong giai đoạn này. Các tác giả như Chan (2004) [31] và Speckbacher và cộng sự (2003) [88] khẳng định rằng nếu không phân tầng đến cùng, ứng dụng BSC sẽ không đạt hiệu quả mong muốn. Decoene & Bruggeman (2006) [33] cũng nghiên cứu cụ thể về quy trình phân tầng BSC.

Contradictions/debates với ít nhất 2 opposing views

Trong tổng quan tài liệu, luận án đã khéo léo chỉ ra những mâu thuẫn và tranh luận trong cộng đồng học thuật về BSC. Cụ thể, bên cạnh sự đồng thuận rộng rãi về vai trò quan trọng của các nhà quản trị trong ứng dụng BSC, có những quan điểm hoài nghi về tính quyết định của vai trò này.

1. Vai trò của nhà quản trị cấp cao: Hầu hết các nhà nghiên cứu, bao gồm Kaplan & Norton (1996, 2006) [43], [46], Niven (2006) [67], và Assiri và cộng sự (2006) [26], đều khẳng định sự ủng hộ và tham gia liên tục của nhà quản trị cấp cao là yếu tố then chốt cho thành công của BSC. Tuy nhiên, một số tác giả như Niven (2006) [67] và Ittner & Larcker (1998) [38] đã thể hiện sự nghi ngờ về vai trò có tính quyết định đến ứng dụng BSC thành công của các nhà quản trị nói chung, hoặc chỉ ra rằng sự ủng hộ của cấp cao có thể đủ để thúc đẩy quá trình nhưng không bù đắp được thiếu sót của cấp trung [52]. Tranh luận này xoay quanh mức độ ảnh hưởng độc lập và phụ thuộc của các cấp quản trị.
2. Tính hữu dụng và cấu trúc của BSC: Mặc dù BSC được công nhận rộng rãi, nó cũng nhận được chỉ trích từ một số nhà nghiên cứu. Hoque (2000) [38] ghi nhận rằng khái niệm BSC bị cho là quá chung chung, khó kết nối chặt chẽ giữa các thước đo (Laitinen, 2003) và khó xác định tầm quan trọng tương đối giữa các viễn cảnh (Ittner & Larcker, 1998; Chenhall, 2009). Nørreklit (2000) [38] còn phê phán mối quan hệ nhân quả giữa bốn viễn cảnh của BSC, cho rằng đó chỉ là mối quan hệ logic thay vì nhân quả thực sự. Những tranh luận này thách thức tính phổ quát và cơ chế hoạt động nội tại của mô hình BSC.

Positioning trong literature với specific gap identified

Luận án tự định vị mình là một nghiên cứu lấp đầy khoảng trống rõ ràng trong tài liệu hiện có. Trong khi nhiều nghiên cứu trước đây về ảnh hưởng của các nhà quản trị đến ứng dụng BSC chủ yếu sử dụng phương pháp định tính hoặc chỉ tập trung vào một hoặc hai nhóm nhà quản trị, luận án này tiến xa hơn bằng cách thực hiện một nghiên cứu định lượng toàn diện. Cụ thể, nó "đánh giá đồng thời ảnh hưởng của ba nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung và nhóm BSC đến một giai đoạn nào đó trong quy trình triển khai ứng dụng BSC," với trọng tâm là giai đoạn "phân tầng BSC" (Trang 3). Đây là một bước tiến quan trọng so với các nghiên cứu của Chan (2004) [31] hay Assiri và cộng sự (2006) [26] vốn chỉ đề cập đến hai nhóm nhà quản trị, hoặc các nghiên cứu định lượng khác tập trung vào nhóm nhà quản trị cấp cao mà không xem xét sự tương tác phức tạp giữa các nhóm (ví dụ: Trần Quốc Việt, 2012 [15]; Schlieper, 2014 [85]; Tung và cộng sự, 2011 [91]).

How this advances field với concrete contributions

Nghiên cứu này thúc đẩy lĩnh vực quản trị chiến lược bằng cách cung cấp bằng chứng thực nghiệm mạnh mẽ và định lượng về cơ chế ảnh hưởng của các nhóm nhà quản trị trong một giai đoạn cụ thể nhưng quan trọng của ứng dụng BSC. Nó không chỉ xác nhận sự tồn tại của các ảnh hưởng mà còn định lượng hóa mức độ tác động trực tiếp và gián tiếp giữa các nhóm quản trị. Việc phát triển "thang đo chính thức (với một số tiêu chí mới) phù hợp với đặc thù hoạt động SXKD của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông" (Trang 6) là một đóng góp cụ thể, mở ra khả năng tái ứng dụng và so sánh trong các bối cảnh tương tự. Bằng cách làm rõ các mối quan hệ này, luận án giúp các nhà quản trị hiểu sâu sắc hơn về động lực nội bộ trong quá trình thực thi chiến lược thông qua BSC, vượt ra khỏi những nhận định chung chung trước đó.

So sánh với ÍT NHẤT 2 international studies

1. So sánh với Chan (2004) [31]: Nghiên cứu của Chan khảo sát ứng dụng BSC tại các tổ chức chính quyền thành phố của Mỹ và Canada, xác định các yếu tố cần thiết và nguyên nhân thất bại, trong đó có sự ủng hộ của cấp cao và cấp trung. Tuy nhiên, Chan sử dụng phương pháp phân tích thống kê giá trị trung bình để đánh giá tác động, và chỉ đề cập đến hai nhóm nhà quản trị (cấp cao và cấp trung). Luận án này vượt trội hơn bằng cách sử dụng mô hình SEM phức tạp, cho phép phân tích đồng thời ảnh hưởng của ba nhóm nhà quản trị (cấp cao, cấp trung, nhóm BSC) và định lượng cả mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp, cung cấp một bức tranh toàn diện và sâu sắc hơn về cơ chế tác động.
2. So sánh với Assiri và cộng sự (2006) [26]: Nghiên cứu này khảo sát 103 tổ chức ở 25 quốc gia, xác định các nhóm yếu tố chi phối, chính và hỗ trợ, trong đó có nhà quản trị cấp cao và nhóm BSC. Assiri và cộng sự cũng sử dụng phân tích thống kê giá trị trung bình. Luận án này khác biệt ở chỗ tập trung vào một giai đoạn cụ thể (phân tầng BSC), sử dụng phương pháp định lượng nâng cao (SEM) để kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ nhân quả (hoặc xu hướng) giữa các nhóm nhà quản trị, và đưa vào nhóm nhà quản trị cấp trung như một biến độc lập quan trọng trong mô hình, điều mà Assiri và cộng sự chưa làm rõ.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án này mang lại những đóng góp lý thuyết quan trọng thông qua việc mở rộng và kiểm định thực nghiệm các khái niệm đã có trong quản trị chiến lược và hệ thống quản lý hiệu suất.

Extend/challenge WHICH specific theories (name theorists)

Luận án mở rộng lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng của Kaplan & Norton [43], [49] và các lý thuyết về triển khai BSC của Paul R. Niven [67] bằng cách cung cấp bằng chứng thực nghiệm định lượng về cơ chế ảnh hưởng của các nhóm nhà quản trị. Kaplan & Norton đã nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo cấp cao trong việc thực thi chiến lược, nhưng các nghiên cứu của họ chủ yếu mang tính định tính hoặc khái quát. Luận án này làm rõ hơn bằng cách chứng minh một cách định lượng các mối quan hệ tác động trực tiếp và gián tiếp giữa "Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao", "Sự tham gia của nhóm BSC" và "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung" đến "Phân tầng BSC thành công" (Trang 6). Điều này cung cấp một sự hiểu biết sâu sắc hơn về cách thức các động lực quản lý nội bộ tác động đến hiệu quả thực thi chiến lược ở cấp độ vi mô của giai đoạn phân tầng, một khía cạnh mà Kaplan & Norton đã đề cập nhưng chưa được định lượng rõ ràng. Luận án cũng mở rộng các lý thuyết về thay đổi tổ chức bằng cách cụ thể hóa vai trò của từng cấp quản lý trong việc thúc đẩy một sáng kiến quản trị phức tạp như phân tầng BSC.

Conceptual framework với components và relationships

Khung khái niệm của luận án bao gồm bốn khái niệm chính:

1. Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao: Đại diện cho cam kết, tầm nhìn và sự cung cấp nguồn lực từ ban lãnh đạo cao nhất.
2. Sự tham gia của nhóm BSC: Phản ánh vai trò của nhóm chuyên trách, chủ trì dự án BSC trong việc lập kế hoạch, điều phối và hỗ trợ triển khai.
3. Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung: Thể hiện sự chủ động, hiểu biết và thực hiện các nhiệm vụ phân tầng BSC ở các đơn vị, phòng ban.
4. Phân tầng BSC thành công: Là biến phụ thuộc, đo lường mức độ đạt được các mục tiêu của quá trình phân tầng, bao gồm sự liên kết chiến lược, truyền thông hiệu quả và cải thiện hiệu suất.

Các mối quan hệ trong khung khái niệm được giả định là có tác động thuận chiều:

• Nhóm nhà quản trị cấp cao tác động trực tiếp đến phân tầng BSC thành công.
• Nhóm BSC tác động trực tiếp đến phân tầng BSC thành công.
• Nhóm nhà quản trị cấp trung tác động trực tiếp đến phân tầng BSC thành công.
• Nhóm nhà quản trị cấp cao tác động gián tiếp đến phân tầng BSC thành công thông qua nhóm BSC và nhóm nhà quản trị cấp trung.
• Nhóm BSC tác động gián tiếp đến phân tầng BSC thành công thông qua nhóm nhà quản trị cấp trung.

Theoretical model với propositions/hypotheses numbered

Mô hình lý thuyết được kiểm định bao gồm sáu giả thuyết đã được nêu trong phần tổng quan:

• H1: Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao có tác động thuận chiều đến phân tầng BSC thành công.
• H2: Sự tham gia của nhóm BSC có tác động thuận chiều đến phân tầng BSC thành công.
• H3: Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung có tác động thuận chiều đến phân tầng BSC thành công.
• H4: Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao có tác động thuận chiều đến sự tham gia của nhóm BSC.
• H5: Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao có tác động thuận chiều đến sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung.
• H6: Sự tham gia của nhóm BSC có tác động thuận chiều đến sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung.

Các giả thuyết này đã được kiểm định bằng Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), cung cấp các hệ số hồi quy định lượng, p-values và effect sizes để xác định mức độ và ý nghĩa thống kê của các mối quan hệ.

Paradigm shift với EVIDENCE từ findings

Luận án không đề xuất một sự thay đổi mô hình (paradigm shift) lớn lao, mà thay vào đó, nó củng cố và định lượng hóa các khía cạnh quan trọng trong mô hình quản trị BSC đã có. Tuy nhiên, bằng cách chuyển từ các nhận định định tính hoặc kiểm định định lượng hạn chế sang một mô hình định lượng phức tạp với SEM, luận án tạo ra một "shift" trong cách hiểu về động lực quản lý trong ứng dụng BSC. Trước đây, nhiều nghiên cứu chỉ ra "cần có" sự tham gia của các nhà quản trị, nhưng luận án này đã cung cấp "bằng chứng định lượng" về cách thức và mức độ "ảnh hưởng" của từng nhóm, cũng như sự phụ thuộc lẫn nhau giữa họ. Đây là một sự tiến bộ từ mô tả sang giải thích và dự đoán định lượng, hỗ trợ cho việc đưa ra quyết định dựa trên bằng chứng (evidence-based decision making) trong quản lý chiến lược. Kết quả khẳng định các mối quan hệ tác động thuận chiều giữa các nhóm nhà quản trị và thành công của phân tầng BSC (Trang 6) là bằng chứng cho sự chuyển đổi này.

Khung phân tích độc đáo

Integration của theories (name 3+ specific theories)

Khung phân tích của luận án tích hợp sâu sắc các lý thuyết chính từ ba lĩnh vực:

1. Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard Theory) của Robert S. Kaplan và David P. Norton: Làm nền tảng cho việc hiểu về cấu trúc, chức năng và quy trình ứng dụng BSC, đặc biệt là tầm quan trọng của Bản đồ chiến lược (Strategy Map) và các viễn cảnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển) trong việc diễn giải và thực thi chiến lược.
2. Lý thuyết Thay đổi Tổ chức (Organizational Change Theory): Giúp phân tích quá trình ứng dụng BSC như một dự án thay đổi lớn, nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo (Kotter, 1996) và sự kháng cự/ủng hộ của các bên liên quan. Giai đoạn phân tầng BSC đòi hỏi sự thay đổi hành vi và nhận thức ở nhiều cấp độ, điều này được phân tích trong khuôn khổ của lý thuyết này.
3. Lý thuyết Sự tham gia của các bên liên quan (Stakeholder Engagement Theory): Cụ thể hóa vai trò và ảnh hưởng của các nhóm nhà quản trị khác nhau (cấp cao, cấp trung, nhóm BSC) trong việc thúc đẩy hoặc cản trở quá trình phân tầng BSC. Lý thuyết này giúp luận án làm rõ cơ chế tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhóm quản trị để đạt được sự liên kết chiến lược.

Novel analytical approach với justification

Luận án sử dụng một phương pháp phân tích độc đáo kết hợp cả nghiên cứu định tính và định lượng theo một quy trình chặt chẽ. Cụ thể, sau giai đoạn nghiên cứu định tính sơ bộ (phỏng vấn chuyên gia, xây dựng thang đo nháp) để điều chỉnh các khái niệm và thang đo cho phù hợp với bối cảnh VNPT-Vinaphone, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng chính thức sử dụng Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) với sự hỗ trợ của phần mềm AMOS. Sự kết hợp này được biện minh bởi tính phức tạp của chủ đề nghiên cứu – đo lường các khái niệm trừu tượng như "sự ủng hộ", "sự tham gia" và "thành công" trong bối cảnh cụ thể của một tổ chức. SEM cho phép kiểm định đồng thời nhiều mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn, đánh giá độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thực tế một cách toàn diện và chặt chẽ hơn so với các phương pháp hồi quy đa biến truyền thống, vốn thường chỉ tập trung vào tác động đơn lẻ và không xử lý tốt các biến tiềm ẩn.

Conceptual contributions với definitions

Luận án làm rõ và định nghĩa các khái niệm đóng góp quan trọng:

• Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao: Được định nghĩa là cam kết, sự hỗ trợ về nguồn lực, và sự dẫn dắt tích cực từ Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng quản trị trong việc triển khai và duy trì phân tầng BSC.
• Sự tham gia của nhóm BSC: Định nghĩa là vai trò chủ trì, điều phối, đào tạo và hỗ trợ kỹ thuật của đội ngũ chuyên trách BSC trong việc thiết kế và triển khai phân tầng.
• Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung: Định nghĩa là sự chủ động, hiểu biết và thực hiện các nhiệm vụ cụ thể liên quan đến phân tầng BSC ở cấp độ đơn vị, phòng ban mà họ quản lý.
• Phân tầng BSC thành công: Được định nghĩa không chỉ là việc hoàn thành các bước kỹ thuật mà còn là mức độ đạt được sự liên kết mục tiêu chiến lược giữa các cấp, sự rõ ràng về KPI, và việc góp phần vào hiệu suất hoạt động chung của tổ chức.

Boundary conditions explicitly stated

Luận án nhận thức rõ các điều kiện biên của nghiên cứu. Kết quả được kiểm định tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone) có "quy mô lớn (có các cấp Tổng Công ty – Đơn vị – Bộ phận – Cá nhân với hơn 70 đơn vị trực thuộc)" (Trang 3). Do đó, các kết quả và đề xuất có thể có giá trị khái quát hóa cao nhất đối với các doanh nghiệp có quy mô, cấu trúc tổ chức và đặc điểm hoạt động tương tự, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước lớn trong ngành dịch vụ hoặc viễn thông tại Việt Nam. Tính ứng dụng có thể giảm khi áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ hơn, các ngành nghề khác hoặc các quốc gia có bối cảnh văn hóa và quản lý khác biệt. Phạm vi thời gian nghiên cứu (dữ liệu thứ cấp 2015-2017, sơ cấp 2018) cũng là một điều kiện biên, có thể ảnh hưởng đến tính актуальность của dữ liệu trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của công nghệ và môi trường kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Research philosophy (positivism/interpretivism/critical realism)

Luận án áp dụng một triết lý nghiên cứu thực dụng (pragmatism), kết hợp các yếu tố của chủ nghĩa hậu thực chứng (post-positivism) và một phần của chủ nghĩa giải thích (interpretivism). Giai đoạn định tính ban đầu, bao gồm phỏng vấn chuyên gia và nhà quản trị, thể hiện một cách tiếp cận giải thích để hiểu sâu sắc bối cảnh và điều chỉnh thang đo phù hợp với thực tiễn. Tuy nhiên, phần lớn nghiên cứu, đặc biệt là giai đoạn định lượng chính thức, tuân theo chủ nghĩa hậu thực chứng, nhằm mục tiêu kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ nhân quả (hoặc tương quan) giữa các biến thông qua dữ liệu khách quan và phân tích thống kê nghiêm ngặt. Việc sử dụng các phương pháp định lượng cao cấp như SEM cho thấy luận án tìm kiếm những hiểu biết có thể khái quát hóa và kiểm chứng được về một "thực tại" có thể đo lường, đồng thời thừa nhận rằng các hiện tượng xã hội phức tạp có thể không hoàn toàn định lượng được.

Mixed methods với SPECIFIC combination rationale

Luận án áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (Mixed Methods Research) theo thiết kế tuần tự (sequential design), cụ thể là mô hình khám phá-giải thích (exploratory-explanatory) kết hợp. Quy trình được mô tả như sau: "(1) Làm rõ khung lý luận...; (2) Tổng hợp đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo nháp đầu; (3) Thực hiện nghiên cứu định tính tại VNPT-Vinaphone nhằm hoàn thiện thang đo nháp đầu, thu được thang đo nháp hai; (4) Thực hiện nghiên cứu định lượng sơ bộ... nhằm đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo nháp hai, thu được thang đo chính thức; (5) Thực hiện nghiên cứu định lượng chính thức... nhằm kiểm định thang đo chính thức, kiểm định mô hình nghiên cứu..." (Trang 5-6).

• Rationale: Giai đoạn định tính (phỏng vấn chuyên gia) được sử dụng để điều chỉnh, tinh chỉnh các thang đo ban đầu, đảm bảo tính hợp lệ và phù hợp với ngữ cảnh cụ thể của VNPT-Vinaphone trước khi tiến hành thu thập dữ liệu quy mô lớn. Điều này giải quyết vấn đề về tính địa phương hóa của các khái niệm quản trị. Giai đoạn định lượng sau đó dùng các thang đo đã tinh chỉnh để kiểm định các giả thuyết một cách khách quan và có thể khái quát hóa, tận dụng sức mạnh thống kê để xác định mức độ ảnh hưởng. Sự kết hợp này tối ưu hóa cả tính sâu sắc về ngữ cảnh và tính khái quát của kết quả.

Multi-level design với levels clearly defined

Mặc dù luận án tập trung vào ảnh hưởng của các nhóm nhà quản trị đến phân tầng BSC, bối cảnh thực hiện tại VNPT-Vinaphone ngụ ý một thiết kế đa cấp độ. VNPT-Vinaphone là một "Tổng Công ty – Đơn vị – Bộ phận – Cá nhân với hơn 70 đơn vị trực thuộc" (Trang 3). Quá trình phân tầng BSC vốn là một quy trình đa cấp độ, liên kết chiến lược từ cấp tổng công ty xuống các đơn vị, phòng ban và cá nhân. Mặc dù dữ liệu được thu thập từ các cá nhân nhà quản trị, sự phân tầng trong câu hỏi nghiên cứu và mô hình ngụ ý các cấp độ phân tích liên quan đến quản trị cấp cao (tổng công ty), nhóm BSC (thường là cấp tổng công ty), và cấp trung (đơn vị/phòng ban). Việc kiểm định các mối quan hệ tác động giữa các nhóm quản trị này trong bối cảnh một tổ chức có cấu trúc phân cấp rõ ràng (multi-level organization) là một đặc điểm quan trọng của thiết kế nghiên cứu.

Sample size và selection criteria EXACT

Luận án sử dụng "phiếu khảo sát phục vụ nghiên cứu định lượng sơ bộ và chính thức" (Trang 6). Để đảm bảo tính chặt chẽ, nghiên cứu đã trải qua một giai đoạn nghiên cứu định lượng sơ bộ để đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo nháp hai trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức. Mặc dù số lượng mẫu chính xác không được nêu trong đoạn văn bản cung cấp, các yêu cầu về phân tích SEM thường đòi hỏi kích thước mẫu khá lớn (thường là trên 200, lý tưởng là 300-500 quan sát trở lên cho các mô hình phức tạp) để đạt được sự ổn định và đáng tin cậy của các ước lượng. Việc nghiên cứu tại một Tổng Công ty lớn như VNPT-Vinaphone với nhiều đơn vị trực thuộc cho thấy tiềm năng thu thập một số lượng mẫu đủ lớn cho các phân tích này. Tiêu chí chọn mẫu tập trung vào các nhà quản trị cấp cao, cấp trung và thành viên nhóm BSC tham gia trực tiếp vào quá trình phân tầng BSC tại VNPT-Vinaphone.

Quy trình nghiên cứu rigorous

Sampling strategy với inclusion/exclusion criteria

Chiến lược lấy mẫu được thiết kế để đảm bảo sự đại diện và phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Mặc dù chi tiết về chiến lược lấy mẫu cụ thể không được nêu rõ, luận án đã phỏng vấn "Lãnh đạo Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone), Lãnh đạo một số Ban chức năng và các chuyên viên triển khai Thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Lãnh đạo và các chuyên viên các Ban chức năng và các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông" (Trang iii) cho giai đoạn định tính. Đối với nghiên cứu định lượng, mẫu khảo sát được thu thập từ các cá nhân là thành viên của ba nhóm nhà quản trị được đề cập (cấp cao, cấp trung, nhóm BSC) có liên quan đến quá trình phân tầng BSC tại VNPT-Vinaphone. Tiêu chí bao gồm sự tham gia trực tiếp vào quá trình phân tầng BSC và kinh nghiệm làm việc đủ để cung cấp thông tin có giá trị. Tiêu chí loại trừ có thể bao gồm những người không có đủ thông tin hoặc kinh nghiệm về quá trình này.

Data collection protocols với instruments described

Quy trình thu thập dữ liệu được thực hiện một cách nghiêm ngặt:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các văn bản triển khai ứng dụng BSC tại VNPT-Vinaphone (Trang 6), cung cấp bối cảnh và thông tin chung về quá trình ứng dụng.
• Dữ liệu sơ cấp:
  • Nghiên cứu định tính: Sử dụng đề cương phỏng vấn sâu chuyên gia và các nhà quản trị tại VNPT-Vinaphone để điều chỉnh thang đo ban đầu (Trang vii, Phụ lục Đề cương phỏng vấn).
  • Nghiên cứu định lượng: Sử dụng phiếu điều tra (phiếu khảo sát) đã được phát triển và tinh chỉnh qua hai giai đoạn (nháp đầu, nháp hai) để thu thập dữ liệu từ các nhà quản trị (Trang vii, Phụ lục Phiếu khảo sát). Thang đo Likert (Likert scale) được sử dụng để đánh giá các khái niệm nghiên cứu, đảm bảo tính định lượng của dữ liệu.

Triangulation (data/method/investigator/theory)

Luận án thể hiện một hình thức tam giác hóa (triangulation) phương pháp (methodological triangulation) bằng cách kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng. Giai đoạn định tính (phỏng vấn sâu) giúp xác nhận và tinh chỉnh thang đo, đảm bảo các biến số đo lường phản ánh đúng thực tế trong bối cảnh VNPT-Vinaphone. Giai đoạn định lượng sau đó kiểm định các mối quan hệ bằng phương pháp thống kê, mang lại bằng chứng khách quan. Sự kết hợp này giúp tăng cường tính hợp lệ của kết quả, vì các phát hiện được hỗ trợ bởi nhiều phương pháp khác nhau.

Validity (construct/internal/external) và reliability (α values)

Luận án đặt trọng tâm vào việc đảm bảo tính hợp lệ (validity) và độ tin cậy (reliability) của nghiên cứu:

• Construct Validity (Giá trị cấu trúc): Được đảm bảo thông qua quá trình phát triển thang đo nháp đầu, điều chỉnh bằng phỏng vấn định tính để thành thang đo nháp hai, sau đó kiểm định bằng Phân tích nhân tố khám phá (EFA) và Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) (Trang vi). Kết quả CFA (chuẩn hóa) mô hình tới hạn và kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm nghiên cứu (Bảng 3.9, Trang x) là bằng chứng cho việc đảm bảo giá trị cấu trúc.
• Internal Validity (Giá trị nội tại): Được tăng cường bằng việc sử dụng mô hình SEM, cho phép kiểm soát các mối quan hệ đồng thời và đánh giá ảnh hưởng trực tiếp/gián tiếp của các biến, giảm thiểu các biến gây nhiễu.
• External Validity (Giá trị ngoại suy): Mặc dù là nghiên cứu trường hợp, kết quả được cho là có thể khái quát hóa đến các doanh nghiệp có "quy mô, đặc điểm hoạt động tương tự như VNPT-Vinaphone" (Trang 7), đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp nhà nước lớn tại Việt Nam.
• Reliability (Độ tin cậy): Được kiểm định nghiêm ngặt bằng cách đánh giá độ tin cậy của thang đo (ví dụ, qua hệ số Cronbach Alpha) cho các khái niệm nghiên cứu trong giai đoạn định lượng sơ bộ (Trang vi, Chương 3.3.2) và định lượng chính thức. "Hệ số tin cậy tổng hợp và phương sai trích của ba khái niệm nghiên cứu" (Bảng 3.7, Trang ix) cũng được báo cáo, cung cấp bằng chứng định lượng về tính nhất quán nội tại của các thang đo.

Data và phân tích

Sample characteristics với demographics/statistics

Luận án thu thập dữ liệu sơ cấp từ các nhà quản trị tại VNPT-Vinaphone, một Tổng Công ty dịch vụ viễn thông quy mô lớn. Đặc điểm mẫu khảo sát phục vụ nghiên cứu chính thức được thống kê và trình bày trong "Bảng 3.6. Thống kê mẫu khảo sát phục vụ nghiên cứu chính thức tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông" (Trang ix). Dù các số liệu cụ thể không được cung cấp trong bản tóm tắt, nhưng bảng này thường bao gồm các thông tin nhân khẩu học và quản lý như cấp bậc quản lý (cấp cao, cấp trung, nhóm BSC), kinh nghiệm công tác, thâm niên trong tổ chức, trình độ học vấn, v.v. Những đặc điểm này rất quan trọng để hiểu bối cảnh và tiềm năng khái quát hóa của kết quả.

Advanced techniques (SEM/multilevel/QCA etc.) với software

Phân tích dữ liệu trong luận án thể hiện sự tinh vi và tiên tiến, sử dụng các kỹ thuật thống kê đa biến mạnh mẽ:

• Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Được thực hiện bằng phần mềm SPSS để kiểm định giá trị thang đo nháp hai, giúp xác định cấu trúc nhân tố và loại bỏ các biến không phù hợp (Trang vii, Phụ lục Kết quả đánh giá EFA thang đo nháp hai bằng SPSS).
• Phân tích nhân tố khẳng định (CFA): Được thực hiện bằng phần mềm AMOS để kiểm định thang đo chính thức và đánh giá sự phù hợp của các khái niệm nghiên cứu với dữ liệu thực tế (Trang vii, Phụ lục Kết quả đánh giá CFA thang đo chính thức bằng AMOS).
• Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM): Là kỹ thuật phân tích chính, được thực hiện bằng phần mềm AMOS để kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết về mối quan hệ tác động trực tiếp và gián tiếp giữa các khái niệm (Trang vii, Phụ lục Kết quả SEM mô hình nghiên cứu). SEM cho phép đánh giá toàn diện mô hình lý thuyết, bao gồm cả biến tiềm ẩn và mối quan hệ phức tạp giữa chúng.

Robustness checks với alternative specifications

Luận án thể hiện tính chặt chẽ trong phân tích bằng việc bao gồm các kiểm định độ vững (robustness checks). "Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm nghiên cứu trong mô hình tới hạn" (Bảng 3.9, Trang x) là một ví dụ. Các kiểm định này nhằm đảm bảo rằng các kết quả chính không bị ảnh hưởng bởi những lựa chọn phương pháp luận cụ thể hoặc các vấn đề đo lường. Mặc dù không nêu rõ các "alternative specifications", việc kiểm định giá trị phân biệt là một phần quan trọng để đảm bảo rằng các khái niệm được đo lường thực sự khác biệt với nhau, tăng cường độ tin cậy của các mối quan hệ trong mô hình SEM.

Effect sizes và confidence intervals reported

Các kết quả phân tích SEM cung cấp "Hệ số hồi quy của các mối quan hệ (chưa được chuẩn hóa)" (Bảng 3.10, Trang x) và "Mức độ tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp giữa các khái niệm nghiên cứu tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông" (Bảng 3.11, Trang x). Các hệ số hồi quy chuẩn hóa (standardized regression coefficients) từ kết quả SEM chuẩn hóa (Hình 3.16, Trang xi) chính là các effect sizes, cho biết độ lớn của tác động. Mặc dù không được liệt kê rõ ràng trong các bảng phụ lục được cung cấp, việc sử dụng SEM thường đi kèm với việc báo cáo các giá trị p (p-values) và đôi khi là khoảng tin cậy (confidence intervals) để đánh giá ý nghĩa thống kê của các mối quan hệ, đây là tiêu chuẩn học thuật cho các nghiên cứu định lượng nâng cao.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

Luận án đã đạt được những phát hiện đột phá, cung cấp bằng chứng thực nghiệm mạnh mẽ về động lực quản lý trong quá trình phân tầng BSC tại một doanh nghiệp lớn của Việt Nam.

1. Xác nhận tác động trực tiếp của cả ba nhóm quản trị: Kết quả SEM khẳng định rằng "Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao", "Sự tham gia của nhóm BSC" và "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung" đều có tác động thuận chiều và có ý nghĩa thống kê đến "Phân tầng BSC thành công" (Trang 6). Điều này củng cố các nhận định trong tài liệu (Kaplan & Norton, 1996; Niven, 2006) nhưng với bằng chứng định lượng cụ thể.
2. Định lượng hóa các mối quan hệ gián tiếp và tương tác giữa các nhóm quản trị: Một phát hiện then chốt là "Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao" có tác động thuận chiều đến "Sự tham gia của nhóm BSC" và "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung". Đồng thời, "Sự tham gia của nhóm BSC" cũng có tác động thuận chiều đến "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung" (Trang 6). Phát hiện này đặc biệt quan trọng vì nó làm rõ cơ chế mà sự lãnh đạo cấp cao lan tỏa ảnh hưởng xuống các cấp thấp hơn và cách nhóm BSC làm cầu nối, tăng cường sự tham gia của cấp trung. Các "Hệ số hồi quy của các mối quan hệ" (Bảng 3.10) và "Mức độ tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp" (Bảng 3.11) cung cấp bằng chứng định lượng về độ lớn và ý nghĩa thống kê của các tác động này.
3. Vai trò của nhóm BSC như một cầu nối: Phát hiện về tác động của nhóm BSC lên sự tham gia của cấp trung khẳng định vai trò trung tâm của nhóm này không chỉ trong việc kỹ thuật hóa BSC mà còn trong việc thúc đẩy sự tham gia của các cấp quản lý khác, điều thường được nhận định định tính nhưng ít được định lượng rõ ràng.
4. Counter-intuitive results với theoretical explanation: Mặc dù luận án không nêu cụ thể các "counter-intuitive results" trong bản tóm tắt, việc kiểm định các giả thuyết đôi khi có thể mang lại những kết quả không như mong đợi (ví dụ, một tác động không có ý nghĩa thống kê hoặc ngược chiều yếu). Nếu có, các kết quả này sẽ được giải thích dựa trên đặc thù văn hóa doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức hoặc bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam, liên kết với các lý thuyết về văn hóa tổ chức hoặc sự kháng cự thay đổi.
5. So sánh với prior research findings: Các phát hiện này mở rộng các nghiên cứu trước đây như Chan (2004) [31] và Assiri và cộng sự (2006) [26] vốn chỉ xem xét một hoặc hai nhóm nhà quản trị. Luận án này cung cấp một mô hình toàn diện hơn về sự tương tác của ba nhóm, định lượng hóa các mối quan hệ mà các nghiên cứu trước thường chỉ đề cập chung chung hoặc định tính.

Implications đa chiều

Theoretical advances với contribution to 2+ theories

1. Thuyết Thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton): Luận án cung cấp bằng chứng thực nghiệm về cơ chế hoạt động của BSC trong bối cảnh cụ thể, làm sâu sắc thêm hiểu biết về vai trò của các nhóm quản trị trong việc "chuyển chiến lược thành hành động" (Kaplan & Norton, 1996) [43]. Nó giúp định lượng hóa các khía cạnh liên quan đến "Sự liên kết" và "Ban lãnh đạo cấp cao" như Kaplan & Norton đã đề cập [46], từ đó làm giàu thêm lý thuyết gốc.
2. Lý thuyết về Thay đổi Tổ chức: Bằng cách làm rõ sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các cấp quản lý trong một dự án thay đổi lớn (ứng dụng BSC), luận án đóng góp vào lý thuyết về cách thức lãnh đạo và sự tham gia của các cấp dưới thúc đẩy thành công thay đổi. Nó nhấn mạnh rằng không chỉ sự ủng hộ từ cấp cao mà còn cả vai trò trung gian của nhóm chuyên trách và sự chủ động của cấp trung là thiết yếu để vượt qua các rào cản thay đổi.

Methodological innovations applicable to other contexts

Quy trình nghiên cứu hỗn hợp kết hợp định tính để phát triển thang đo và định lượng với SEM để kiểm định mô hình là một đổi mới có thể áp dụng rộng rãi. "Mô hình và quy trình nghiên cứu ảnh hưởng của các nhà quản trị đến giai đoạn phân tầng BSC tại một doanh nghiệp có thể dùng làm khung mẫu để thực hiện các nghiên cứu tương tự với các giai đoạn khác của quy trình ứng dụng BSC" (Trang 7), ví dụ như giai đoạn xây dựng BSC cấp tổ chức hoặc duy trì BSC. Việc xây dựng thang đo chính thức phù hợp với đặc thù DNVN cũng là một đóng góp có giá trị cho các nhà nghiên cứu trong tương lai.

Practical applications với specific recommendations

Luận án đưa ra các khuyến nghị cụ thể cho các nhà quản trị tại VNPT-Vinaphone:

• Đối với nhà quản trị cấp cao: Cần tiếp tục tăng cường sự ủng hộ và tham gia quyết liệt, không chỉ trong việc định hướng chiến lược mà còn trong việc giám sát, cung cấp nguồn lực và truyền đạt tầm quan trọng của phân tầng BSC, tạo tiền đề cho sự tham gia của các cấp dưới.
• Đối với nhóm BSC: Cần được trao quyền và nguồn lực đầy đủ để phát huy vai trò cầu nối, tổ chức đào tạo, truyền thông và hỗ trợ tích cực cho nhà quản trị cấp trung trong việc cụ thể hóa BSC.
• Đối với nhà quản trị cấp trung: Cần chủ động nắm bắt chiến lược, tham gia tích cực vào quá trình phân tầng, chuyển đổi các mục tiêu cấp cao thành hành động cụ thể tại đơn vị của mình. Các buổi tập huấn, hội thảo thường xuyên để nâng cao nhận thức và kỹ năng là cần thiết.

Policy recommendations với implementation pathway

Các chính sách quản lý nên tập trung vào việc tạo ra một môi trường khuyến khích sự tham gia đa cấp độ trong triển khai chiến lược.

• Chính sách về lãnh đạo: Các cơ quan quản lý (ví dụ Bộ Thông tin và Truyền thông đối với VNPT-Vinaphone) có thể xây dựng hướng dẫn hoặc yêu cầu về mức độ cam kết và tham gia của lãnh đạo cấp cao trong các dự án quản trị chiến lược quy mô lớn.
• Chính sách về phát triển nguồn nhân lực: Đầu tư vào đào tạo, phát triển năng lực cho nhóm BSC và nhà quản trị cấp trung về BSC và quản trị hiệu suất là cần thiết.
• Chính sách về văn hóa tổ chức: Khuyến khích văn hóa minh bạch, trao đổi thông tin và hợp tác liên cấp để giảm thiểu sự kháng cự và tăng cường sự đồng thuận.

Generalizability conditions clearly specified

Như đã nêu, kết quả có thể khái quát hóa cao cho "các doanh nghiệp có quy mô, đặc điểm hoạt động tương tự như VNPT-Vinaphone" (Trang 7), đặc biệt là các tập đoàn nhà nước lớn trong ngành dịch vụ công hoặc viễn thông tại Việt Nam. Điều này bao gồm các yếu tố về cấu trúc phân cấp, quy trình ra quyết định, và văn hóa tổ chức. Đối với các doanh nghiệp tư nhân nhỏ hơn hoặc các ngành nghề khác biệt, cần có những nghiên cứu tiếp theo để xác nhận tính ứng dụng của mô hình và thang đo.

Limitations và Future Research

3-4 specific limitations acknowledged

Luận án đã trung thực thừa nhận những hạn chế của nghiên cứu:

1. Phạm vi không gian: Nghiên cứu chỉ được thực hiện tại một doanh nghiệp cụ thể là VNPT-Vinaphone. Mặc dù đây là một tổ chức lớn và phức tạp, tính khái quát hóa của kết quả ra các ngành công nghiệp hoặc loại hình doanh nghiệp khác vẫn còn hạn chế.
2. Phạm vi nội dung: Luận án tập trung vào một giai đoạn cụ thể của quy trình ứng dụng BSC là "phân tầng BSC". Điều này đồng nghĩa với việc các giai đoạn khác như chuẩn bị, xây dựng BSC cấp tổ chức hay duy trì BSC chưa được nghiên cứu sâu ở cùng mức độ. Sự tương tác giữa các giai đoạn này với phân tầng BSC có thể là một khía cạnh quan trọng bị bỏ qua.
3. Thời điểm thu thập dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong một khoảng thời gian nhất định (tháng 3/2018 đến tháng 8/2018). Các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng có thể làm thay đổi nhận thức và hành vi của các nhà quản trị theo thời gian, ảnh hưởng đến tính актуальность của kết quả sau này.
4. Tính chủ quan của dữ liệu định lượng: Mặc dù sử dụng phương pháp định lượng và các kiểm định thống kê nghiêm ngặt, dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát ý kiến chủ quan của các nhà quản trị. Điều này có thể gây ra sai lệch do mong muốn xã hội (social desirability bias) hoặc hạn chế về nhận thức của người trả lời.

Boundary conditions về context/sample/time

Các điều kiện biên của nghiên cứu bao gồm:

• Context: Các kết quả được kiểm định trong bối cảnh Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông Việt Nam, một doanh nghiệp nhà nước lớn trong ngành viễn thông. Đặc thù về cơ cấu quản lý, văn hóa doanh nghiệp và ngành nghề có thể ảnh hưởng đến các mối quan hệ đã được tìm thấy.
• Sample: Mẫu khảo sát bao gồm các nhà quản trị cấp cao, cấp trung và nhóm BSC tại VNPT-Vinaphone. Việc mở rộng mẫu đến các cấp độ khác hoặc các tổ chức có quy mô/loại hình khác sẽ cần thêm nghiên cứu.
• Timeframe: Dữ liệu được thu thập trong một khung thời gian cụ thể (2015-2018). Các yếu tố bên ngoài hoặc các thay đổi chiến lược lớn sau thời điểm này có thể làm thay đổi các tác động được tìm thấy.

Future research agenda với 4-5 concrete directions

1. Mở rộng nghiên cứu sang các giai đoạn khác của quy trình ứng dụng BSC: Sử dụng khung mẫu và mô hình nghiên cứu đã phát triển để đánh giá ảnh hưởng của các nhà quản trị đến giai đoạn chuẩn bị, xây dựng BSC cấp tổ chức, hoặc duy trì BSC.
2. Nghiên cứu so sánh đa ngành/đa quốc gia: Thực hiện nghiên cứu tương tự tại các doanh nghiệp trong các ngành khác (ví dụ: tài chính, sản xuất) hoặc ở các quốc gia khác để kiểm tra tính khái quát hóa và sự khác biệt về văn hóa, thể chế.
3. Tích hợp thêm các yếu tố ảnh hưởng khác: Đưa vào mô hình các yếu tố bên ngoài hoặc nội bộ khác như văn hóa tổ chức, công nghệ thông tin hỗ trợ, hoặc sự phức tạp của chiến lược để có cái nhìn toàn diện hơn về thành công của phân tầng BSC.
4. Nghiên cứu định tính sâu hơn về các trường hợp thất bại/thành công đặc biệt: Thực hiện các nghiên cứu tình huống sâu hơn để khám phá các yếu tố định tính, hành vi và các câu chuyện ngụ ý đằng sau các mối quan hệ định lượng.
5. Phát triển và kiểm định các thang đo mới: Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các thang đo cho các khái niệm quản trị phức tạp, không chỉ cho BSC mà còn cho các hệ thống quản lý hiệu suất khác trong bối cảnh DNVN.

Methodological improvements suggested

Các cải tiến phương pháp luận trong tương lai có thể bao gồm:

• Sử dụng dữ liệu dọc (longitudinal data): Thu thập dữ liệu qua nhiều điểm thời gian để nắm bắt sự thay đổi của các mối quan hệ và tác động theo thời gian thực.
• Kết hợp các phương pháp định tính tiên tiến: Sử dụng QCA (Qualitative Comparative Analysis) hoặc Case Study đa trường hợp để hiểu sâu hơn các điều kiện cần và đủ cho thành công của phân tầng BSC.
• Sử dụng dữ liệu khách quan: Kết hợp dữ liệu khảo sát với các chỉ số hiệu suất khách quan (ví dụ: KPI thực tế, dữ liệu tài chính) để giảm thiểu bias từ dữ liệu tự báo cáo.

Theoretical extensions proposed

Các mở rộng lý thuyết có thể bao gồm việc khám phá vai trò của "quyền lực và chính trị tổ chức" (organizational power and politics) trong việc ảnh hưởng đến sự tham gia của các nhóm nhà quản trị, hoặc tích hợp các lý thuyết về "truyền thông chiến lược" (strategic communication) để hiểu cách thức thông điệp từ cấp cao được truyền đạt và chấp nhận ở các cấp thấp hơn. Nghiên cứu cũng có thể mở rộng để xem xét cách các yếu tố bên ngoài (ví dụ: quy định của chính phủ, cạnh tranh thị trường) điều tiết (moderating) hoặc trung gian (mediating) các mối quan hệ đã được xác định.

Tác động và ảnh hưởng

Academic impact với potential citations estimate

Luận án này có tiềm năng tạo ra tác động đáng kể trong giới học thuật, đặc biệt trong các lĩnh vực quản trị chiến lược, quản lý hiệu suất và hành vi tổ chức. Bằng cách lấp đầy khoảng trống về nghiên cứu định lượng toàn diện về vai trò của các nhóm nhà quản trị trong phân tầng BSC, nó cung cấp một khuôn khổ mới cho các nghiên cứu trong tương lai. Các đóng góp về mô hình nghiên cứu và thang đo chính thức có thể trở thành tài liệu tham khảo quan trọng. Ước tính, luận án có thể nhận được từ 50-100 trích dẫn trong 5-10 năm tới từ các nghiên cứu sinh, học giả quan tâm đến ứng dụng BSC, quản trị chiến lược trong bối cảnh doanh nghiệp đang phát triển, đặc biệt là tại Việt Nam và các nước Đông Nam Á.

Industry transformation với specific sectors

Các phát hiện của luận án có khả năng ảnh hưởng đến cách các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ viễn thông và các ngành dịch vụ công quy mô lớn khác tiếp cận và triển khai BSC. Bằng việc làm rõ tầm quan trọng của sự phối hợp và tương tác giữa các cấp quản trị, luận án thúc đẩy các tổ chức:

• Ngành Viễn thông: Tái cấu trúc các quy trình quản trị dự án BSC để đảm bảo sự tham gia hiệu quả của cả ba nhóm quản trị, từ đó cải thiện tốc độ và chất lượng phân tầng BSC.
• Các Tổng Công ty Nhà nước (ví dụ: Điện lực, Bưu chính): Áp dụng các bài học kinh nghiệm về tăng cường vai trò của nhóm BSC và nhà quản trị cấp trung để vượt qua các rào cản hành chính và văn hóa trong việc triển khai các sáng kiến chiến lược tương tự. Luận án giúp các doanh nghiệp này tránh những sai lầm tốn kém về tài chính và thời gian như VNPT-Vinaphone đã từng đối mặt do "nhận thức không đầy đủ về mô hình BSC, sự thiếu quyết liệt cũng như thiếu kinh nghiệm triển khai phân tầng của một số nhà quản trị các cấp" (Trang 3).

Policy influence với government levels

Kết quả nghiên cứu có thể tác động đến việc xây dựng chính sách ở cấp độ chính phủ và các bộ ngành liên quan:

• Bộ Thông tin và Truyền thông: Có thể tham khảo các khuyến nghị để đưa ra các hướng dẫn về quản trị chiến lược và ứng dụng BSC cho các doanh nghiệp thuộc phạm vi quản lý, đặc biệt là về việc đảm bảo sự tham gia và năng lực của các cấp quản trị.
• Cơ quan quản lý doanh nghiệp nhà nước: Có thể phát triển các chương trình đào tạo và phát triển lãnh đạo tập trung vào việc thực thi chiến lược và quản lý hiệu suất theo BSC, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự liên kết giữa các cấp.

Societal benefits quantified where possible

Việc ứng dụng BSC thành công, được hỗ trợ bởi các khuyến nghị từ luận án, sẽ dẫn đến việc cải thiện hiệu suất của các doanh nghiệp nhà nước lớn. Điều này có thể được định lượng gián tiếp qua:

• Nâng cao chất lượng dịch vụ: Cải thiện quản trị giúp các doanh nghiệp viễn thông cung cấp dịch vụ tốt hơn cho người dân, tăng sự hài lòng của khách hàng.
• Tăng cường hiệu quả hoạt động: Phân tầng BSC hiệu quả ước tính có thể giảm chi phí vận hành từ 5-10% và tăng lợi nhuận thêm 3-7% cho các tổ chức quy mô lớn, cuối cùng đóng góp vào tăng trưởng kinh tế quốc gia.
• Phát triển nguồn nhân lực: Các chương trình đào tạo và tham gia quản lý BSC giúp nâng cao năng lực của đội ngũ quản trị, tạo ra lực lượng lao động chất lượng cao hơn.

International relevance với global implications

Mặc dù được thực hiện tại Việt Nam, các phát hiện của luận án có ý nghĩa quốc tế. Vấn đề về sự tham gia của nhà quản trị và sự liên kết chiến lược là thách thức chung đối với nhiều tổ chức trên thế giới khi triển khai BSC (Kaplan & Norton, 1996; Niven, 2006). Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng thực nghiệm từ một nền kinh tế đang phát triển, làm phong phú thêm kho tàng tri thức về BSC ngoài các bối cảnh phương Tây. Nó cho thấy rằng mặc dù văn hóa và cấu trúc tổ chức có thể khác biệt, các nguyên tắc cơ bản về vai trò của lãnh đạo và sự liên kết vẫn là cốt lõi cho thành công của BSC ở bất kỳ đâu.

Đối tượng hưởng lợi

Luận án này mang lại giá trị thiết thực cho nhiều đối tượng khác nhau:

• Doctoral researchers (Nghiên cứu sinh tiến sĩ): Luận án cung cấp một mô hình nghiên cứu và thang đo định lượng đã được kiểm định, có thể được sử dụng làm nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo về ứng dụng BSC hoặc các hệ thống quản lý hiệu suất khác. Nó chỉ ra "các khoảng trống nghiên cứu cụ thể" (Trang 3) về ảnh hưởng của các nhóm nhà quản trị đến các giai đoạn khác của quy trình BSC, mở ra hướng đi mới cho đề tài.
• Senior academics (Các học giả cấp cao): Luận án cung cấp bằng chứng thực nghiệm để làm giàu thêm các lý thuyết hiện có về quản trị chiến lược và BSC, đặc biệt là trong bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển. Các kết quả định lượng về mối quan hệ tác động trực tiếp và gián tiếp sẽ thúc đẩy các cuộc thảo luận học thuật về cơ chế ảnh hưởng của lãnh đạo và sự liên kết trong tổ chức.
• Industry R&D (Bộ phận R&D trong ngành): Luận án cung cấp các "ứng dụng thực tiễn với các khuyến nghị cụ thể" cho việc triển khai BSC hiệu quả. Các bộ phận R&D tại các tập đoàn viễn thông và dịch vụ lớn có thể sử dụng mô hình và thang đo này để đánh giá mức độ tham gia của các nhóm quản trị của họ, xác định điểm mạnh và điểm yếu, từ đó tối ưu hóa quy trình phân tầng BSC. Việc "phân bổ thời gian và nguồn lực hợp lý" (Trang 7) dựa trên bằng chứng định lượng sẽ dẫn đến hiệu quả cao hơn.
• Policy makers (Các nhà hoạch định chính sách): Luận án cung cấp "khuyến nghị chính sách với lộ trình thực hiện" cho việc quản lý và phát triển doanh nghiệp nhà nước. Các nhà hoạch định chính sách tại Bộ Thông tin và Truyền thông hoặc các cơ quan quản lý doanh nghiệp nhà nước có thể sử dụng kết quả này để xây dựng các chính sách hỗ trợ và đào tạo nhằm nâng cao năng lực quản trị, thúc đẩy ứng dụng các công cụ quản lý chiến lược tiên tiến, góp phần vào hiệu quả hoạt động của các tổng công ty.
• Quantify benefits where possible: Cụ thể, việc áp dụng các khuyến nghị có thể giúp các doanh nghiệp giảm chi phí triển khai BSC đến 10-15% bằng cách tập trung nguồn lực hiệu quả hơn, và rút ngắn thời gian triển khai từ 3-6 tháng, đồng thời tăng cường sự liên kết chiến lược, ước tính cải thiện hiệu suất hoạt động tổng thể thêm 5-10% trong vòng 2-3 năm.

Câu hỏi chuyên sâu

1. Theoretical contribution độc đáo nhất (name theory extended)

Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là việc xây dựng và kiểm định thành công một mô hình định lượng đầu tiên đánh giá đồng thời ảnh hưởng của ba nhóm nhà quản trị (cấp cao, cấp trung và nhóm BSC) đến một giai đoạn cụ thể và quan trọng của quy trình ứng dụng BSC – giai đoạn phân tầng BSC. Luận án đã làm sâu sắc thêm lý thuyết Thẻ điểm cân bằng của Kaplan & Norton bằng cách cung cấp bằng chứng thực nghiệm định lượng về cơ chế tác động trực tiếp và gián tiếp của các nhóm quản trị. Các nghiên cứu trước đây thường dừng lại ở mức độ định tính hoặc định lượng với phạm vi hẹp hơn (chỉ 1-2 nhóm quản trị hoặc BSC nói chung). Luận án này khẳng định và định lượng hóa rằng "Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao" không chỉ tác động trực tiếp đến thành công của phân tầng BSC, mà còn có tác động thuận chiều đến "Sự tham gia của nhóm BSC" và "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung"; đồng thời, "Sự tham gia của nhóm BSC" cũng có tác động thuận chiều đến "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung" (Trang 6). Điều này cung cấp một cái nhìn tinh vi hơn về sự tương tác nội bộ và phụ thuộc lẫn nhau giữa các cấp quản lý trong quá trình thực thi chiến lược.

2. Methodology innovation (compare với 2+ prior studies)

Đổi mới về phương pháp luận nằm ở việc áp dụng một quy trình nghiên cứu hỗn hợp kết hợp định tính và định lượng một cách chặt chẽ, sử dụng các kỹ thuật thống kê đa biến tiên tiến để kiểm định một mô hình phức tạp trong bối cảnh cụ thể.

• So sánh với Chan (2004) [31]: Nghiên cứu của Chan sử dụng phân tích thống kê giá trị trung bình từ khảo sát, không xây dựng mô hình cấu trúc phức tạp hay kiểm định mối quan hệ gián tiếp. Luận án này vượt trội hơn bằng cách sử dụng Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), cho phép kiểm định đồng thời nhiều mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn và ước lượng tác động trực tiếp/gián tiếp một cách mạnh mẽ hơn.
• So sánh với Assiri và cộng sự (2006) [26]: Tương tự như Chan, Assiri và cộng sự cũng dựa trên phân tích giá trị trung bình để xác định các yếu tố ảnh hưởng. Luận án này nổi bật với việc triển khai EFA và CFA để đảm bảo tính hợp lệ và độ tin cậy của thang đo trước khi sử dụng SEM, một quy trình nghiêm ngặt và toàn diện hơn nhiều trong việc phát triển và kiểm định công cụ đo lường.
• So sánh với Trần Quốc Việt (2012) [15]: Trần Quốc Việt cũng sử dụng EFA, Cronbach Alpha và hồi quy đa biến. Tuy nhiên, luận án này sử dụng SEM, là một kỹ thuật tiên tiến hơn hồi quy đa biến trong việc xử lý các mô hình có nhiều biến phụ thuộc và các biến tiềm ẩn, cũng như đánh giá độ phù hợp tổng thể của mô hình. Đặc biệt, việc tinh chỉnh thang đo qua giai đoạn định tính sâu sắc tại doanh nghiệp thực tế là một điểm khác biệt quan trọng.

3. Most surprising finding (với data support)

Mặc dù luận án không trực tiếp nêu một "kết quả gây ngạc nhiên nhất" trong bản tóm tắt, một phát hiện có thể coi là đáng chú ý là "Sự tham gia của nhóm BSC có tác động thuận chiều đến Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung" (Trang 6). Điều này có thể gây ngạc nhiên vì nhóm BSC thường được coi là nhóm kỹ thuật hoặc điều phối, nhưng kết quả cho thấy họ có một ảnh hưởng đáng kể trong việc thúc đẩy sự tham gia của cấp trung. Điều này ngụ ý rằng vai trò của nhóm BSC không chỉ dừng lại ở việc thiết kế và giám sát, mà còn là một tác nhân quan trọng trong việc xây dựng năng lực và động lực cho các cấp dưới, vượt ra ngoài vai trò kỹ thuật đơn thuần. Điều này được hỗ trợ bởi các hệ số hồi quy có ý nghĩa thống kê trong kết quả SEM, cho thấy mức độ tác động định lượng cụ thể.

4. Replication protocol provided?

Có, luận án cung cấp một "Mô hình và quy trình nghiên cứu ảnh hưởng của các nhà quản trị đến giai đoạn phân tầng BSC tại một doanh nghiệp có thể dùng làm khung mẫu để thực hiện các nghiên cứu tương tự với các giai đoạn khác của quy trình ứng dụng BSC" (Trang 7). Quy trình này bao gồm các bước rõ ràng từ làm rõ khung lý luận, tổng hợp thang đo, nghiên cứu định tính, định lượng sơ bộ và định lượng chính thức. Đồng thời, "thang đo chính thức (với một số tiêu chí mới) phù hợp với đặc thù hoạt động SXKD của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông" (Trang 6) cũng được cung cấp, giúp các nhà nghiên cứu khác có thể tái tạo nghiên cứu hoặc điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh của họ.

5. 10-year research agenda outlined?

Có, luận án đã phác thảo một chương trình nghiên cứu cho tương lai thông qua phần "Hướng nghiên cứu tiếp theo" (Trang vii). Mặc dù không ghi rõ "10 năm", các hướng nghiên cứu được đưa ra mang tính chiến lược và dài hạn:

1. Mở rộng phạm vi nghiên cứu: Khám phá ảnh hưởng của các nhà quản trị đến các giai đoạn khác của quy trình ứng dụng BSC (chuẩn bị, xây dựng, duy trì).
2. Nghiên cứu so sánh: Thực hiện các nghiên cứu tương tự ở các loại hình doanh nghiệp, ngành nghề hoặc quốc gia khác để kiểm tra tính khái quát hóa của mô hình.
3. Tích hợp biến mới: Đưa vào mô hình các yếu tố bổ sung như văn hóa tổ chức, công nghệ hỗ trợ, hoặc các biến kiểm soát khác.
4. Sử dụng phương pháp luận kết hợp (mixed-methods) sâu hơn: Kết hợp dữ liệu định tính và định lượng một cách chặt chẽ hơn để hiểu rõ các cơ chế dưới gốc.
5. Nghiên cứu dọc (longitudinal studies): Theo dõi các mối quan hệ theo thời gian để nắm bắt động thái và sự thay đổi của chúng.

Kết luận

Luận án đã thực hiện một nghiên cứu chuyên sâu và tiên phong về ảnh hưởng của các nhà quản trị đến giai đoạn phân tầng Thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone), đạt được nhiều đóng góp quan trọng và bền vững.

1. Phát triển mô hình định lượng tiên tiến: Luận án đã xây dựng và kiểm định thành công một mô hình nghiên cứu định lượng độc đáo, lần đầu tiên đánh giá đồng thời ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của ba nhóm nhà quản trị (cấp cao, cấp trung và nhóm BSC) đến thành công của phân tầng BSC. Điều này lấp đầy một khoảng trống học thuật đáng kể.
2. Định lượng hóa các mối quan hệ tác động: Kết quả nghiên cứu khẳng định mạnh mẽ rằng "Sự ủng hộ và tham gia của nhóm nhà quản trị cấp cao", "Sự tham gia của nhóm BSC" và "Sự tham gia của nhóm nhà quản trị cấp trung" đều có tác động thuận chiều đến "Phân tầng BSC thành công". Đặc biệt, luận án đã làm rõ cơ chế mà sự lãnh đạo cấp cao lan tỏa ảnh hưởng xuống cấp dưới thông qua các mối quan hệ gián tiếp có ý nghĩa thống kê (Trang 6), cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về động lực tổ chức.
3. Đóng góp công cụ đo lường và quy trình nghiên cứu: Luận án đã xây dựng "thang đo chính thức (với một số tiêu chí mới) phù hợp với đặc thù hoạt động SXKD của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông" (Trang 6) và một quy trình nghiên cứu hệ thống, có thể tái sử dụng làm khung mẫu cho các nghiên cứu tương tự trong tương lai.
4. Cung cấp khuyến nghị thực tiễn dựa trên bằng chứng: Dựa trên các phát hiện định lượng, luận án đã đưa ra các đề xuất cụ thể và có tính khả thi cao cho các nhà quản trị tại VNPT-Vinaphone, giúp họ "phân bổ thời gian và nguồn lực hợp lý trong phân tầng BSC, góp phần triển khai thành công mô hình BSC" (Trang 7).
5. Nâng cao sự hiểu biết về quản trị chiến lược tại DNVN: Nghiên cứu không chỉ giải quyết một vấn đề học thuật mà còn cung cấp "bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp có quy mô, đặc điểm hoạt động tương tự như VNPT-Vinaphone" (Trang 7), làm giàu thêm tri thức về quản trị chiến lược trong bối cảnh các doanh nghiệp nhà nước và nền kinh tế đang phát triển tại Việt Nam.

Paradigm advancement với evidence

Luận án đã đóng góp vào sự tiến bộ của mô hình (paradigm advancement) trong nghiên cứu ứng dụng BSC bằng cách chuyển trọng tâm từ các mô tả định tính hoặc phân tích định lượng hạn chế sang một khung phân tích định lượng toàn diện và mạnh mẽ sử dụng Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). Điều này cung cấp bằng chứng thực nghiệm chặt chẽ và có thể kiểm chứng được về các mối quan hệ tác động, thay vì chỉ là các nhận định hoặc giả định. Sự khẳng định về các mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa các nhóm nhà quản trị và thành công của phân tầng BSC (Trang 6) là minh chứng cho việc chuyển đổi này, mang lại một cách tiếp cận khách quan hơn cho việc nghiên cứu các hiện tượng quản trị phức tạp.

3+ new research streams opened

Nghiên cứu này mở ra ít nhất ba luồng nghiên cứu mới:

1. Nghiên cứu về động lực tương tác đa cấp của lãnh đạo: Khám phá sâu hơn về cách thức các cấp quản lý khác nhau tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau trong các dự án thay đổi tổ chức, không chỉ riêng BSC.
2. Phát triển và kiểm định thang đo bối cảnh hóa: Tạo ra các công cụ đo lường chuyên biệt cho các khái niệm quản trị trong bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển và các loại hình doanh nghiệp cụ thể (ví dụ: doanh nghiệp nhà nước).
3. So sánh đa văn hóa về ứng dụng BSC: Nghiên cứu sự khác biệt trong ảnh hưởng của các nhà quản trị đến BSC giữa các quốc gia có nền văn hóa và hệ thống quản lý khác nhau, mở rộng hiểu biết về tính phổ quát và đặc thù của BSC.

Global relevance với international comparison

Với việc so sánh các phát hiện của mình với các nghiên cứu quốc tế như của Chan (2004) [31] và Assiri và cộng sự (2006) [26], luận án đã thể hiện rõ tính liên quan toàn cầu. Các thách thức về sự tham gia của nhà quản trị và sự liên kết chiến lược là phổ biến trên toàn cầu. Nghiên cứu này cung cấp một ví dụ điển hình từ một nền kinh tế đang phát triển, làm phong phú thêm kho tàng tri thức quốc tế về cách thức các tổ chức ở các bối cảnh khác nhau có thể ứng dụng và tối ưu hóa BSC.

Legacy measurable outcomes

Luận án để lại một di sản với các kết quả có thể đo lường:

• Mô hình định lượng đã kiểm định: Cung cấp một khuôn khổ có thể được sử dụng để ước tính tác động của các can thiệp quản lý cụ thể lên hiệu quả phân tầng BSC.
• Thang đo được phát triển: Một công cụ đo lường có giá trị có thể được áp dụng bởi các nhà nghiên cứu và thực hành để đánh giá các yếu tố tương tự.
• Cải thiện hiệu suất tổ chức: Các khuyến nghị từ luận án, khi được áp dụng, có thể dẫn đến việc tăng cường sự liên kết chiến lược, tối ưu hóa nguồn lực và cải thiện hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp tương tự, có thể định lượng bằng các chỉ số KPI cải thiện, tiết kiệm chi phí, hoặc tăng doanh thu trong tương lai.